Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
63,13 (+0,00) 71,35 (+0,00)
24.06.2019

143-я встреча клуба руководителей автобизнеса AutoBoss

02.06.2016

AutoBoss. Как изменились системы управления в 2016 году в холдингах. Централизация против децентрализации.

Чтобы представить проблему всесторонне, нужно взглянуть на нее с разных точек зрения. 143-е заседание клуба руководителей автобизнеса AutoBoss состояло из трех блоков: взгляд на эту проблему государства, представителей автобизнеса и вишенкой на торте – опыт компаний из иных отраслей. 

Заседание открылось выступлением экспертов-сотрудников ФНС. Представители налоговой службы отметили, что в некоторых случаях схемы децентрализации применяются для ухода от налогов. Например, для СУ-155  использование неправомерных схем закончилось добровольным исполнением обязательства по уплате налогов, пеней и штрафов на общую сумму более 2 млрд. рублей в бюджет.

Также распространены схемы с незаконным уходом от уплаты НДС путем заключения формальных договоров. Доходы распределяются между взаимозависимыми фирмами, чтобы не превысить предел для УСН. За такие мнимые сделки несут ответственность руководители компаний и бухгалтеры. Компании-контрагенты, управляемые взаимозависимыми лицами, например, родственниками, попадают на особый контроль налоговой службы. Обсуждается запрет УСН для таких компаний, хотя законопроект еще не принят. 

Налоговики прослеживают цепочки сделок до 13 “колена”, предупреждает партнер адвокатского бюро КИАП Михаил Успенский. Умная ИТ-система ФНС может самостоятельно искать «разрывы» в цепочках. Помимо новых «электронных» возможностей, налоговая служба наработала богатый опыт борьбы со схемами уклонения от налогов через дробление бизнеса, присоединение убыточной компании к успешной и т.д. Для компаний, которые дробились ради оптимизации налоговой нагрузки, приходит время пересмотреть этот подход. В то же время, обоснованная документально, децентрализация может быть оправдана в глазах налоговиков. Банкротство как способ уклонения от налогов тоже может привлечь внимание контролирующих органов. При неуплате доначислений и неподаче заявления о банкротстве пени можно взыскать с гендиректора в качестве субсидиарной ответственности. Если гендиректор докажет свою «номинальность», привлечь к субсидиарной ответственности могут реального бенефициара. При этом ликвидация или переезды не спасают от взыскания по долгам. 

Думать о возможной ликвидации компании следует перед ее регистрацией, и нужно знать досконально процедуру банкротства. В этом уверен арбитражный управляющий пермского дилера-банкрота «Экс Авто» Руслан Аглетдинов. Руководители «Экс Авто», напротив, все сделали так, как не нужно делать, и в результате – веерное банкротство компаний, входящих в группу, шесть уголовных дел и арест имущества. Между тем, грамотное проведение процедуры банкротства дает собственнику и менеджменту возможность полностью закрыть вопрос с долгами. Чтобы запустить процедуру банкротства, важно не упустить сроки подачи соответствующего заявления в Арбитражный суд. Будет введена процедура наблюдения, конкурсный управляющий проанализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Если эти проверки не выявят злоупотреблений, то кредиторы смогут претендовать лишь на средства, вырученные от продажи имущества предприятия, хотя зачастую их не хватает, чтобы покрыть все долги. 

Своим видением проблемы централизации-децентрализации структуры управления бизнесом поделились и гранты российского авторитейла.

Гендиректор компании РОЛЬФ Татьяна Луковецкая пришла к идее децентрализации холдинга в поиске баланса между гибкостью и контролем. Концепция децентрализации родилась после Второй мировой войны, и, принимая стратегию децентрализации, РОЛЬФ ориентировался на опыт General Motors: децентрализованная операционная деятельность и централизованный контроль. Лишняя централизация снимает с сотрудников ответственность за результат!

Структура холдинга была реорганизована. Если раньше управленческая вертикаль РОЛЬФа выглядела как «генеральный директор – региональные директора – директора дилерских центров», то теперь – «генеральный директор – директора кластеров, включающих несколько дилерских центров». Одновременно эти руководители являются и директорами определенных брендов, берут на себя весь комплекс коммуникаций с соответствующими импортерами. В результате количество директоров сократилось с 18 до 13. Курс на децентрализацию вывел РОЛЬФ с третьего места по продаже новых автомобилей в России в 2011 году на первое в 2014. Одновременно доля премиум-брендов увеличилась с 12 до 26%, а Ebitda в пересчете на каждого сотрудника выросла почти вдвое. Количество юридических лиц в холдинге, напротив, сократилось с 27 в 2011 году до четырех в 2015, и это помогло оптимизировать налоговую нагрузку.

Принцип РОЛЬФ – не бояться делегировать ответственность руководителям на местах, давать людям проявить себя, растить лидеров. 

Управляющий директор «Инчкейп Россия» Пол Моррис, HR-директор «Инчкейп Россия» Илона Чепикова и управляющий директор бренда Jaguar Land Rover в «Инчкейп Россия» Иван Ткаченко в своем выступлении рассказали, как международный холдинг Inchcape, осваивая российский рынок, сначала выстроил жестко централизованную структуру, а потом пошел по пути децентрализации. Сейчас в компании выстроена эффективная модель дилерского предприятия, когда управляющему директору бренда подчиняются основные подразделения – продажа новых автомобилей, автомобилей с пробегом, сервисных услуг, запчастей, страховых и финансовых услуг. При этом некоторые бизнес-функции были централизованы – например, сформирован единый колл-центр, обслуживающий все автосалоны холдинга. В фокусе внимания компании менеджмента – инвестиции в человеческий ресурс и технологии. Например, компания стала пионером технологии электронного чек-листа в бренде Jaguar Land Rover, позволяющей мастерам-приемщикам осматривать автомобиль комплексно и рекомендовать дополнительные услуги. В результате средний чек машино-заезда вырос на 7-12%.  

Финансовый директор ГК «Модус» Алексей Новичков рассказал о специфике структуры этого холдинга, владеющего активами в южных регионах России. Ряд бизнес-функций, включая общее управление, развитие и эксплуатацию активов, финансы, юриспруденцию и работу с персоналом, консолидированы в рамках управляющей компании в Москве. В каждом регионе присутствия холдинга есть компания-держатель активов во главе с директором, ответственным за эксплуатацию и капитальное строительство (это – ноу-хау ГК «Модус»), и операционная компания во главе с генеральным директором, которому, в свою очередь, подчиняются руководители дилерских центров. За взаимоотношения с импортерами также отвечают отдельные менеджеры брендов, но если раньше  их было 20, то теперь – лишь трое, каждый из которых работает с несколькими брендами из портфеля холдинга. Взаимодействие с производителями организовано при посредстве IT-систем, и в настоящее время решается вопрос об их централизации и унификации. Важное подразделение в структуре группы - служба внутреннего контроля, которая подчиняется непосредственно генеральному директору. Недавно она была усилена. В каждом дилерском центре есть ее сотрудник, который выявляет и предотвращает хищения. 

Времена финансовой неустойчивости на рынке показали, что иногда нужно «ручное» управление компанией, когда сам собственник приезжает в салон и работает рядом с руководителем отдела продаж.  

Основатель проекта USENKOV.PRO Валентин Усенков в своем выступлении показал, что вопрос централизации и децентрализации – выбор баланса между контролем (функция планирования, нацеленность на выполнение задач, выстраивание организационной структуры) и гибкостью (функция прогнозирования, направленность на достижение целей, выстраивание финансовой структуры). О том, где искать золотую середину – в презентации Валентина Усенкова. 

Региональный директор по продажам Международной сети отелей AZIMUT Hotels в Москве Александр Поляков подчеркнул, что при всех различиях гостиничный бизнес и авторитейл похожи: и там, и там реализуется комплексный продукт – товар плюс услуга. Ужесточение конкуренции на рынке гостиничных услуг потребовало ответных мер со стороны сети, и общий курс был взят на централизацию некоторых функций. Сейчас в управляющую компанию выведены бухгалтерия и казначейство, HR-департамент (устанавливает процедуры и стандарты, программы обучения, философия компании, подбор топ-менеджмента), департамент закупок (закупки напитков, брендированной продукции), IT-департамент (в его ведении – процедуры, сетевая информационная инфраструктура, информационная безопасность), служба развития продаж и служба бронирования номеров.

Реорганизация позволила сети:

  • сократить сроки обработки внутренних и внешних заявок и заказов;
  • расширить рыночную нишу; 
  • стандартизировать процессы;
  • консолидировать контроль финансовых потоков на уровне УК;
  • оптимизировать бизнес-процессы и сфокусировать внимание руководителей на местах на основном бизнесе;
  • создать эффективный механизм интеграции для новых отелей.