Будь полезен!
Автор : Наталья Карова
27.04.2015
Какой руководитель не сталкивался с жалобами персонала по поводу маленькой зарплаты? Какой начальник не пытался заставить сотрудников соблюдать правила и нормы компании? Но вот в чём загвоздка: удалось ли кому-то раз и навсегда закрыть эти вопросы? Маловероятно. Но шанс есть.
Небольшое отступление
В нашей стране любят иностранцев – так исторически сложилось. Наверное, этой неискоренимой любовью можно объяснить стремление российских компаний выписать консультанта из-за рубежа. Только почему-то результат его многомесячных кропотливых и невероятно затратных трудов оказывается далёк от радужных ожиданий и часто не оправдывает затрат. Ну не понять иностранцу загадочной русской души. Наши люди руководствуются в работе иными ценностями, отличными от принятых на Западе, и, что важно, часто нематериальными. Именно управление компанией на основе этих самых ценностей наиболее эффективный путь развития бизнеса в России. В этом уверен эксперт в области лояльности Константин Харский. Он консультирует компании и проводит тренинги для среднего и высшего менеджмента. Этому человеку удалось почти невозможное: раз и навсегда парировать жалобы сотрудников на несправедливость вознаграждения, а ещё заставить их действовать, проявляя инициативу там, где это нужно, и уходя в тень, когда и без того кипят страсти.
Мы познакомились с Константином Харским, советником по вопросам клиентоориентированности и идеологии бизнеса, автором концепции ценностного управления, во время его семинара на конференции для специалистов по персоналу, которую проводил Институт профессионального кадровика. Выступление было посвящено теме мотивации и вознаграждения, пропущенной через призму полезности персонала.
Куда светит фонарик?
Методология менеджмента проходит через три основных этапа: управление по задачам, управление по целям и ценностное управление, за которым, скорее всего, будущее бизнеса. Харский считает, что управление по целям, критериями для вознаграждения в котором выступают KPI, устаревает и теряет актуальность.
Ценностное управление понимается им, как эффективный способ связать цели бизнеса и приоритеты, руководствуясь которыми сотрудники будут согласованно и предсказуемо достигать этих самых целей. Фундаментом ценностного управления являются корпоративная культура и ценности, которые проповедуются в компании.
«Деньги не мотивируют будущее, деньги вознаграждают прошлое, – отмечает консультант. – Мотивирует корпоративная культура. То, как работают ваши сотрудники, зависит не от того, сколько вы им платите, а от тех традиций, которые у вас сложились».
Чтобы легче понять разницу между тремя типами управления, Харский предлагает воспользоваться метафорой.
«Представьте, человек смотрит себе под ноги, он видит, как и куда сделать следующий шаг. Это сотрудник, который управляется по задачам. Кто-то обязательно идёт рядом с ним и командует: «Левой, правой, левой, правой!» Сотрудник, выполняя задачи, видит только свой следующий шаг. В управлении по целям сотрудник видит ближайший перекрёсток и сам планирует шаги. Как дойти, он решает сам. Сотрудник, находящийся в рамках ценностного управления, видит звёзды и ориентируется по ним, он планирует дальше, чем способно увидеть его зрение. Ценностное управление помогает заглянуть далеко вперёд, при этом оно не отменяет способности понимать следующую задачу и планировать путь до ближайшего перекрёстка. Именно такое управление необходимо во время неустойчивой экономической ситуации».
Тот факт, что управление названо ценностным не даёт права остаться в стороне от раскрытия понятия ценностей в жизни человека. И опять на помощь приходит метафора. Система ценностей выполняет роль фонарика, высвечивающего часть мира, с которым он взаимодействует. Таким образом, мы замечаем только то, что соответствует нашей системе ценностей, всё остальное оказывается вне поля зрения. К примеру, предприниматели видят возможности для бизнеса там, где другие, по природе не предприниматели, способны увидеть только проблему. Более того: узнав систему ценностей человека, легко предсказать его будущее. А формируют систему ценностей прежде всего вопросы, которые человек себе задает.
«Масштаб личности определяется вопросами, которыми задаётся человек. На какие деньги заправить бензин или как спасти мир – согласитесь, разные масштабы. Поэтому для понимания владельца компании его подчиненным иногда нужен переводчик. Спросите на собеседовании, какими вопросами задаётся человек, и вы узнаете, каковы его перспективы, куда он пойдёт дальше. Задача собеседования с «топами» – понять их мировоззрение. На вопрос о профессиональных качествах часто отвечают: «Я менеджер, нацеленный на результат». Мы живём в мире, нацеленном на результат. Оплата по результату – это сегодня тренд. Но так ли он важен?
Птичка и кучка
Константин Харский, как вы уже поняли, очень любит метафоры. По его мнению, это отличный способ рассказать просто о сложном. Так вот в его загашнике есть ещё одна, которая называется «Птичка и кучка» (да-да, вы правильно поняли!). Птичка – это символ процесса, который способен выдать результат, а кучка – тот результат, который возникает из процесса. Суть метафоры в том, что необходимо создавать условия, в которых нужный вам результат будет неизбежен. При этом не нужно концентрироваться на самом результате! Ваши усилия должны быть нацелены на создании среды, условий, и результат появится сам собой. Если вам нужен результат, найдите процесс, который породит этот результат и будет двигать людей к профессионализму и лояльности.
«Когда менеджер пишет в резюме, что он нацелен на результат, он смотрит на «кучку» и часто не видит «птичку», не знает о её существовании. Например, ему необходим результат – миллион долларов, он нацелен на выполнение плана продаж, когда ест, когда спит, когда находится за рулем… Он нацелен на результат, но не понимает, откуда результат берётся и не знает своей роли. Дело в том, что люди разделяются на результативных (нашли свою «птичку», иногда случайно) и нацеленных на результат. Некоторые компании находят «птичку», некоторые её порождают».
Как правило, компании применяют три способа получить быстрый результат от «птички»:
1. Отжимают «птичку», чтобы результат был впечатляющим. Так поступают с сотрудниками, эксплуатируя их до потери сил, или с клиентами, занимаясь агрессивными продажами.
2. Дают ей слабительное. В реальном мире такое временное спасение, быстро увеличивающее объём продаж, называют скидками.
3. Пугают «птичку». Так произошло с автомобильным рынком, когда люди начали покупать автомобили впрок, боясь подорожания. Бизнес сам не замечает, как часто он пугает своих клиентов.
«Если в вашей компании будет найдена «птичка» – ценность, миссия, приоритет – вы должны её скрыть. Иначе любой балбес сможет повторить её. Даже управляющих переманивают, получая секретные флешки. Если ваша компания найдет суть «птички», её нужно спрятать. Например, главным приоритетом является клиентоориентированность. Как вы её добиваетесь? Может быть, пытаетесь упростить жизнь клиента. Прочтите книгу Кена Сигала «Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple». Компания поняла свою «птичку» – простоту, а потом заставила всех сотрудников задаваться только одним вопросом: «Как можно сделать это ещё проще?» Научите продавцов задаваться правильными вопросами. «Скрипты» всем уже надоели. Скажите им: «Сделайте так, чтобы клиенты в разговоре с вами улыбались». Поверьте, 70% найдут свой уникальный способ. Таким образом, вы программируете поведение сотрудников. Вы не ставите людям цели, вы подсказываете, что делать, чтобы росла выручка».
Видеть далеко вперед способны лидеры, поэтому ценностное управление тесно связано с понятием лидерства. Лидер всё может делегировать: нанять топ-менеджеров, отдать все на аутсорсинг, но есть две функции, которые он обязан выполнять самостоятельно. Можно сказать иначе: тот человек в компании, который выполняет эти две функции, является лидером. И в этом смысле некоторые компании не имеют лидера.
По мнению Харского, лидер – тот, кто может подняться над ситуацией и разглядеть «рай», то есть увидеть, где спасение; а затем «спуститься с небес на землю» и вдохновляющим образом рассказать про «рай» так, чтобы коллектив тоже захотел там оказаться.
Зная эти признаки лидерства, вы можете решить, есть ли лидер в вашей компании и кто он. Причём совершенно не важна его должность: это может быть рядовой инженер или IT-разработчик, при этом они знают, как нужно развивать компанию.
Кстати, понятие полезности персонала в каком-то смысле тоже игнорирует должностную иерархию. Но об этом ниже. А пока…
Индекс ITVE
В основе теории полезности находятся три закона материального вознаграждения.
1. За что платишь, то и получаешь.
2. За что платишь, то и получаешь.
3. За что платишь, то и получаешь.
Не думайте: опечатки тут нет, в трёх перечисленных выше пунктах – объективная правда жизни.
«Будем честны, в большинстве компаний работодатель платит за приход сотрудника на работу. То, что сотрудник там делает, с оплатой труда не связано. Что он сделает – неизвестно, сделает ли что-то – тоже неизвестно. При этом все понимают, что оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой. Справедливость – ещё один камень преткновения в отношениях работодателя и работника. Были попытки оплачивать результат, стаж, должность. Однако это несправедливо, высшая справедливость – это полезность: чем более полезен сотрудник для компании, тем больше должна быть его заработная плата».
Логично возникает методологический вопрос: как понять, описать, оценить и вознаградить полезность? Харский дал свой ответ, создав методику расчёта полезности сотрудников и воплотив её в виде компьютерной программы. Речь идёт об индексе суммарной полезности сотрудников ITVE (Index Total Value of Employee), который выведен на основе концепции ценностного управления. Этот инструмент оценки, мотивации, вознаграждения и развития сотрудников настолько же эффективен, насколько прост для понимания и реализации. На сегодняшний день технология ITVE успешно внедрена в десятках компаний России и СНГ, где не раз доказала свою эффективность. В частности её взяла на вооружение известная украинская сеть отелей Reikartz. «Птичка» этих отелей – маниакальная верность стандартам со стороны персонала. Стандарты породили «кучку»: даже при напряжённой политической обстановке в стране отели заполнены на 70%.
Итак, в соответствии с методологией ITVE вознаграждение формируется на основе оценки полезности сотрудника. Она даёт ответы на вопросы, что такое полезность, как её определить и как вознаградить (подсчитать в баллах) таким образом, чтобы все без исключения захотели стать полезными. ITVE устанавливает простую, прозрачную связь между поведением сотрудника и его вознаграждением.
С помощью программы можно регулярно оценивать сотрудников по т. н. критериям полезности, которые определяет руководство. Критерии не должны быть синонимами. Они должны быть независимыми друг от друга: изменения критерия не должны влиять на изменения других критериев. Обязательными критериями являются профессионализм и лояльность, дополнительным, к примеру,– клиентоориентированность.
Каждая категория в программе описывается феноменами. Феномен – это то, что компания хочет получить от сотрудника. В итоге появляется модель идеального сотрудника, отражённая в его поведении.
«Надо сказать, что славянская культура неклиентоориентированная по сути. Угодничество, потакание неприемлемы для большинства сотрудников. Это испытание для нашей системы ценностей. У славян улыбка – проявление личности, а не социальной роли. К тому же в нашей культуре преувеличена власть должностной инструкции».
В таблице в качестве примера взята должность продавца. Сами критерии ранжируются по девятибалльной шкале, которая выбрана в результате внедрений системы в практику компаний. Оценку «4» сотруднику ставят по умолчанию – это значит, что его квалификация соответствует должности. Всё, что находится ниже «4», относится к разряду серьёзных проступков и повторных ошибок. Каждой из девяти категорий соответствует определённый размер премии или её отсутствие (в случае оценок «1», «2» и «3»). Таким образом, сотрудник всегда знает, какое вознаграждение получит в конце месяца и почему. При этом перед ним чёткая картина того, что он должен делать, чтобы стать лучше и зарабатывать больше.
В конце месяца сотрудник получает балльную оценку своей полезности по трём критериям. В зависимости от оценок он оказывается в одной из премиальных категорий, причём категория определяется, исходя из наименьшей по трём критериям оценки. Автоматизировать и упростить эту работу призван сайт www.ITVE.ru. На нём реализован программный инструмент, который сам подсчитает уровень полезности сотрудника, исходя из его действий в течение месяца, отмеченных руководителем. Если сотрудник перестал что-то делать, оценка корректируется и приводится в соответствие с настоящим положением дел. Таким образом, компания описывает то, что нужно ей от сотрудников, и устанавливает за это цену. В свою очередь, сотрудники могут устанавливать свою цену, что в конце концов определяет итоговое вознаграждение.
Внедрив систему в компании, важно определить её правила: например, так называемый срок выдержки, то есть минимальное время нахождения сотрудника в одной категории или условия досрочного прекращения периода взыскания.
«Если руководитель не говорит сотруднику явно, буквально, за что ему платят, он даёт право сотруднику самому решать, за что он получает деньги. Но если каждому руководителю давать возможность говорить от своего имени, разрушится цепочка передачи задач в компании. Правила должны быть едины для всех. Но помните, что без правильной корпоративной культуры ITVE работать не будет – вас ожидает мощный протест персонала».
Константин Харский окончил Ленинградский государственный университет. В Венгерском психологическом обществе получил квалификацию тренера-консультанта организационного развития. Работал начальником отдела социально-психологических исследований объединения «Северная заря». С 1992 года управляет собственным бизнесом. Консультирует по управлению приоритетами, лояльности персонала и клиентов. Организует исследования «Тайный покупатель». Разрабатывает и внедряет клиентоориентированные стандарты сервиса.
Архив журнала
Управление Автобизнесом №19 (2014) Управление Автобизнесом №18 (2013) Управление Автобизнесом №16 (2013) Управление Автобизнесом №15 (2013) Управление Автобизнесом №14 (2013) Управление Автобизнесом №13 (2013) Управление Автобизнесом №12 (2012) Управление Автобизнесом №11 (2012) Управление Автобизнесом №10 (2012) Управление Автобизнесом №9 (2012)
Все выпуски
Опрос
