Всегда «Первый»

Автор : Марина Белоглядова

17.03.2016

«Кто сможет предложить простоту в решении проблем клиента – выиграет...»

Природа лидерства не дает покоя литераторам, историкам и бизнес-аналитикам. Причин тому много, одна из них – харизматичность лидера, способного не только увлечь идеей команду, но и реализовать на деле свои знания и стремления. Лидеры явлются архимедовыми рычагами автобизнеса, способными перевернуть мир и одновременно гумилевскими пассионариями, способными привести в движение  этот самый мир. Они, будучи перфекционистами, становятся весомой силой не только сегмента автосервисных услуг, но и экономики в целом.

Стремление к развитию для лидера – как воздух. Это утверждение на деле подтверждает Вадим Зарухович, генеральный директор сети Бош АвтоСервисов в городе Набережные Челны. Автосервис «Первый» размером, функционалом, удобством клиентской зоны и дизайном не уступает лучшим центрам официальных автодилеров. Как и организация бизнеса – от зоны приемки и склада запасных частей до программ лояльности для клиентов.

– Вадим, расскажите историю развития компании. Когда было принято решение о вступлении в сеть Bosch Service?

– Решение о строительстве первого автосервиса было принято в 2003 году, в том же году был приобретен участок, а в начале 2004 года мы начали проектировать здание, не имея практического опыта.  Технический запуск состоялся в конце 2005 года. В недостроенном здании без фасада мы обустроили рабочую зону: мойка, тонировка, ДОПы.  В марте  2006 начали закупать оборудование для технического обслуживания. 

В 2007 году было принято решение об авторизации в Bosch Service. Требования франшизы были легко выполнимы. В мае 2007 года получили авторизацию. Название сервиса стало – «Ньютон» (до этого была компания «ТОН» – тонирующие покрытия).

К 2009 году накопили определенный опыт и приняли решение о строительстве второго автосервиса. Нашли участок, проектировали, учитывали недостатки, оперативно привлекали механиков и мастеров. 

В 2011 году состоялось официальное открытие второй СТО. На этом решили не останавливаться, и в 2013 задумались о запуске третьего центра, который и назвали… «Первый». С момента принятия решения до официального открытия прошло всего 14 месяцев.

Готового образца не было. Помещение в аренду я не рассматривал, искал участок, который подходил бы по следующим параметрам: в черте города, на первой линии, площадь не менее 3 тыс. кв. метров, количество постов под перспективу развития – 8 или 12. 

Максимальное количество постов считали комплексно. Для нас обязательным было наличие клиентской зоны, приемки, склада запасных частей. 

Ни один из проектировщиков не знаком с бизнесом СТО, и было бы утопией дать проектировщикам разработать все зоны на СТО,  слишком много существует профессиональных нюансов, которые вымеряются в сантиметрах.
Из-за множественных этапов согласования сложно было решить административные вопросы – подключение газа, воды, электричества, септика, коммуникаций. Обязателен был и ПДВ проект (предельно допустимые выбросы). Решили использовать газовое отопление, оно  экологично и экономично. 

Сейчас в среднем на БАС «Первый» заезжает 16 авто в день, на БАС «Автозаводский» – от 30 до 37 машин.

– Насколько сложнее строить автосервис с нуля?

– Раньше я был категорически против аренды, считал ее неперспективной: сервис  требует постоянных инвестиций, если помещение не в собственности, то сидишь на пороховой бочке. Много примеров расторжения договоров аренды, суд в этих случаях встает на сторону собственника. 

Сейчас, с учетом высвобождения помещений дилерских центров, можно детально подойти к вопросу, просчитать плюсы и минусы готового проекта. 

– На какие ключевые моменты следует обращать внимание при старт-апе? 

– Во-первых, строительная готовность, клиент сейчас не готов прощать огрехи неокрашенных и недоделанных помещений.

Во-вторых, на этапе открытия СТО должна быть полностью укомплектована персоналом, даже в случае нецелесообразности некоторых единиц на начальном этапе. Нельзя дать клиенту повод к недовольству. Если требуется мастер – должен быть мастер, требуются запчасти - должен быть сотрудник отдела запасных частей. 

В-третьих, опасно запускаться с пустым складом. Если в первый визит у клиента сложилось плохое впечатление, он потерян для СТО. Клиент не готов к «недокачественным услугам».

Когда открывается автосервис, клиент, испытывая естественную тягу к новому, ожидает увидеть нечто лучшее, чем хранит его прежний опыт,  эти ожидания формируют  собирательный образ (персонал, квалификация, цены).
В-четвертых, СТО должна быть укомплектована оборудованием. 

Если говорить о критериях выбора оборудования, то прежде всего это стоимость и наличие гарантийного ремонта, сроки поставки. Только потом – соотношение цена/качество. Мы успели оснастить СТО до скачка курса, сейчас стоимость оборудования выросла в разы. При выборе брендов ориентировались на опыт и рекомендации механиков.

– С какими трудностями пришлось столкнуться при открытии?

– На  третьей СТО  мы столкнулись с управленческим кризисом. Мы понимали, что для всех трех станций должны быть построены единые бизнес-процессы, цены и стандарты обслуживания. На данный момент в приоритете  – разработка рабочих стандартов, которые будут приняты персоналом. Клиент меняется, он не удовлетворен только тем, что механик решил проблему, есть запчасти и цена «хорошая». Ему нужны комплекс услуг и простота.  Клиент перегружен информацией, ему нет резона вдаваться в технические вещи.

Тот, кто сможет предложить простоту в решении проблем клиента, выиграет.  Пусть внутри СТО будут сложные бизнес-процессы, но для клиента все должно быть понятно – срок, цена, гарантия. Человек едет на СТО решить сложную проблему. Это не как в ресторан, заранее решив – «за удовольствием». Здесь на входе ядро негатива (планы летят, потеря времени, финансовые расходы и понимание сложности решения проблемы). Наша задача – дипломатично общаться. Клиент ждет заботы о своем авто.

Мы работаем в мультибрендовом сегменте, единых стандартов  для всех марок нет. Я стараюсь в процессе управления быть последовательным, если принимаю решение, то всерьез и надолго.

Есть проблема с обучением механиков: курсы и тренинги, как правило, заточены  под марку авто/бренда/агрегата. Иногда и люди не готовы учиться, многие хотят получать зарплату только  за хождение на работу.

– Из этого утверждения следует вопрос об удержании клиента.  

– Как правило, маркетинговые акции ознакомительны и направлены больше на узнаваемость бренда, чем на удержание клиента. Лучшая реклама - добрая молва, так называемое «сарафанное радио». 

Что такое удержание клиента? Это не акции, а выстраивание бизнес-процессов. Если персонал не знает как себя вести, надо прописать не только скрипты для первого звонка, но и для нестандартных ситуаций. Не должно быть несоответствия ожиданиям клиента. 

Важно работать с клиентской базой автоматически (поздравления с днем рождения, информирование об акциях), а также запустить прогрессивную систему скидок на услуги и запчасти. Мы используем и «кэш бэк» (купоны на дальнейшее использование).

Раньше у нас были акции по бесплатной замене  масла и осмотру ходовой. Они длились около года. Проанализировав итоги, мы поняли, что клиенту важна не бесплатность, а качество по конкурентной цене. 

Евгений Печников, руководитель отдела запчастей, разработал положение, в результате которого мы снизили наценку и увеличили оборот по запасным частям. Зарабатывать можно на обороте, а не на акциях.

Первый заезд клиента всегда ознакомительный. Клиент берет минимум работ, так как есть опасения: «А может ли сервис работать с моей маркой? Какое оборудование и гарантия?» 

Гарантия – больной вопрос. В случае рекламаций поставщик возмещает стоимость запасной части, но не услуги. Оплата работ ложится на СТО в случае гарантийной замены.  Есть много позиций не гарантийных «расходников», но клиент ждет гарантии – и мы должны дать ее.

При визите клиента мы используем чек-листы осмотра, рекомендованные Bosch. Чек-лист внедрялся тяжело, но сотрудники поняли, насколько это выгодно при проблемном клиенте. Я рекомендую использовать чек-листы, прописать их в софте. 

Мы работаем под флагами Bosch, и нам это очень помогает. Помощь выражается в доверительном отношении к бренду со стороны клиентов. Компания многолетняя,  с незапятнанной репутацией.

– Как можно охарактеризовать ситуацию на рынке автосервисных услуг?  

– Характерная черта – «потребительское» отношение к автомобилю, совершенно недобросовестное. Автомобилю доверяют жизнь, а заботятся о нем лишь при серьезных проблемах, когда начинаются шумы и вибрации. Что еще? Низкая техническая грамотность у большинства автовладельцев, падающий уровень достатка и отсутствие контроля со стороны государства по техосмотру.  Государство не контролирует сервисные станции, отсутствует обязательная сертификация.

При ДТП пишут, что виноват водитель, но нельзя исключать и причину ненадлежащего ремонта. Состояние парка страны далеко от идеала, но при этом пропаганды правильного ухода за авто нет.

– Какие виды работ наиболее перспективны? 

– В этом бизнесе чудес не бывает. Если выходить из «ремесленничества» в группу «малый бизнес», то эксклюзивные работы перспективны только на длительную  дистанцию. Реальный и максимальный спрос – это ремонт ходовой. 

Автомобили все усложняются, нужно постоянно дооснащать станцию сканерами,  специальным инструментом. Количество проблем растет пропорционально количеству брендов, на которые замахивается автосервис. С моно-брендом работать интересно, но он не дает загрузку.

– Насколько сильно отражается на бизнесе наступление кризиса? 

– В целом стало меньше заездов, клиенты накапливают проблемы (поэтапный ремонт не по потребности, а по бюджету, часть работ остается «на потом»). Переход на более дешевые запчасти не наблюдаем, наоборот, виден интерес к деталям высокого качества. А вот по маслам есть смещение на более дешевые бренды.

Клиент стал смотреть на экономическую целесообразность. Он понимает, что автомобиль  будет эксплуатироваться дольше, ему важен  вопрос долговечности запчастей.

О нашей ситуации… Невозможно полностью отрываться от конъюнктуры рынка, Набережные Челны – моногород, финансы сократились, мы тоже теряем  долю прибыли, но не «просели» так сильно, как другие сегменты.

Парк Набережных Челнов  – около 56% «Лады» и 44 % – иномарки. Поэтому одна из наших стратегических целей в кризис – завоевывать доверие владельцев отечественных авто.

– Каковы, на Ваш взгляд, тенденции на рынке автосервисных услуг?

– Рынок сваливается в рациональное потребление, стоит понимать, что   одноразовых покупок больше не будет.
Цикл смены автомобиля теперь не раз в 3-4 года, а с большим интервалом. Дилеры очень озабочены данной проблемой.

Клиент готов платить только за качество. 

На рынке останутся только порядочные, фанатичные игроки.

И еще: экономическая «яма» не временная, это надолго.

Мы должны были прийти к настоящей ситуации, развиваясь по такому сценарию. Самое печальное, что многие игроки не понимают, что кризис затяжной. В прошлые кризисы исчезли компании, которые не смогли перейти с 300% прибыли на 70%. Затем исчезли те, кто не ушел с 70% на 50%. Сейчас исчезнут те, кто не сможет принять, что 2-3 года  в нашей сфере не будет прибыльности.

С другой стороны, в  кризис работать интереснее, происходит оздоровление экономики. В целом по России рынок СТО будет расти, он далек от насыщения, структура дорог не идеальна, нет придорожного сервиса  на трассах. В Набережных Челнах насыщение СТО высоко, есть перенасыщение. 

Я считаю, что потенциал рынка СТО в РФ – в придорожных сервисах, но без поддержки государства это сфера развиваться не будет, так как бизнес низкомаржинален, многие СТО до сих пор находятся на уровне ремесленничества.

– В завершении интервью: расскажите о Вашем стиле управления и нарисуйте, пожалуйста, портрет идеального директора. 

– У меня стиль – тоталитарный. Специально на управленца не учился, многое решалось путем проб и ошибок вслепую, но я считаю, что управленец – это гремучая смесь самых различных знаний. Характерные черты хорошего руководителя, на мой взгляд, следующие:

• корректность и уважение к персоналу, самодурство не допускается;
• стремление постоянно развиваться. Можно жаловаться на кредитные ставки и отсутствие спроса, но это не поможет вырасти! Реальная готовность бизнеса к росту – это умение дать сотрудникам возможность больше зарабатывать;
• директор должен понимать KPI каждого сотрудника, мотивация должна быть привязана к KPI каждого сотрудника, качеству обслуживания и повторности заездов.