Маркетинговые стратегии и рыночные концепции управления

Автор : Сергей Арцыбышев

20.04.2015

Анализ деятельности компаний показывает, что неправильно выбранные маркетинговые стратегии нанесли больший ущерб компаниям, чем бухгалтерские махинации или уход от налогов.

Российский автомобильный рынок – молодой, динамичный, его возраст немногим более 20 лет. В своем развитии он проходит путь становления уже давно сложившихся автомобильных рынков Западной Европы и Северной Америки.

Транснациональные корпорации автомобилестроения начали проникновение на российский рынок легковых автомобилей в начале 90-х годов прошлого века через создание дилерских сетей, наделяя на первом этапе правом импорта начинающие российские компании, объем продаж которых достигал несколько сотен автомашин в год. 

В последующем через создание собственных импортирующих компаний-дистрибьюторов ведущие мировые автопроизводители обеспечили контроль продаж и обслуживания продукции через дилеров – те же российские автомобильные компании, но лишенные к тому времени права импорта.

Дилерские сети по продаже и обслуживанию легковых иномарок выстраивались в России по корпоративным требованиям и правилам иностранных производителей, нарушение которых грозило разрывом дилерского контракта. Тем самым, все наши автомобильные ретейлеры, начиная с крупнейших, таких как «РОЛЬФ», Major, «Независимость», находятся в жесткой зависимости от компаний-дистрибьюторов, представляющих интересы иностранных производителей в нашей стране. Эти дистрибьюторы, проводя политику своих головных компаний, диктуют свои требования во всем, начиная от места строительства дилерского центра и объема закупок автомобилей и заканчивая ценами и объемами оригинальных запасных частей, которые каждый дилерский центр должен выбирать в определенные промежутки времени.

Настоящий период становления российского автомобильного рынка отмечается усилением существующих дилерских сетей, развитием тенденции многобрендовости, строительством современных дилерских центров, уходом с рынка слабых дилерских компаний.

На следующем этапе мировые автопроизводители в целях снижения накладных расходов приступили к строительству сборочных заводов на территории России. Перспектива развития сборочных производств легковых автомобилей иностранного производства следующая: к 2014 году доля произведенных иномарок в России должна составить более 30% от емкости рынка легковых автомобилей, пропустив вперед только импорт новых иномарок. Продукция этих заводов реализуется на российском рынке через компании-дистрибьюторы, принадлежащие транснациональным автомобильным корпорациям.

Тем не менее на нашем рынке предприняты шаги по организации российскими компаниями сборки легковых автомашин иностранного производства и созданию этими компаниями альтернативных дилерских сетей. Первый такой шаг сделало ООО «Таганрогский автомобильный завод» (ТагАЗ), которое параллельно с организацией современного сборочного производства мощностью 160 000 автомобилей в год на бывшем заводе по выпуску комбайнов создало свою дилерскую сеть по продажам и обслуживанию собранных на собственном производстве автомашин. И надо сказать, сделало это на определенном этапе довольно успешно: модель Hyundai Accent, собранная на ТагАЗе, в течение нескольких лет занимала первые строчки по объемам продаж в России ⁽¹⁾. Современный ТагАЗ представляет собой автомобильный завод с производством полного цикла общей площадью 60 тысяч кв. м, в состав которого входят пять цехов: сварочно-кузовной цех; цех окраски; сборочный цех (4 линии); цех гальваники; цех функционального тестирования.

Преодолев в 2011 году последствия кризис, ТагАз окончательно урегулировал взаимоотношения со всеми кредиторами. Стабилизация экономической ситуации на предприятии, а также положительная динамика производства и продаж позволяют с оптимизмом смотреть в будущее. В 2011 году ТагАз реализовал 30633 автомобиля 14 различных моделей, увеличив объем продаж к 2010 году на 13,2%⁽²⁾.

Другое российское автосборочное предприятие – закрытое акционерное общество «Автотор» – было создано в декабре 1994 года для реализации проектов по организации производства современных иностранных автомобилей в Калининградской области с использованием предприятий, выведенных из активной экономической деятельности в силу влияния многих макроэкономических и политических факторов, обусловленных распадом СССР. В 1996 году был принят Федеральный закон № 13-Ф3 «Об Особой экономической зоне в Калининградской области», который давал региону определенные преимущества и льготы. Согласно закону, если вы производите что-либо в Зоне в соответствии с определенными критериями, то комплектующие можно ввозить без уплаты таможенных пошлин. В дальнейшем при вывозе готовой продукции на территорию России эти пошлины не выплачиваются. Это наглядный пример стимулирования экономики через автомобильную отрасль, которое нашло свое отражение в Постановлении Правительства РФ №524 «О мерах государственной поддержки создания сборочного производства современных легковых автомобилей в Калининградской области», а также в Федеральной целевой программе развития Калининградской области до 2010 года. Именно тогда ЗАО «Автотор» был разработан инвестиционный проект создания производства современных автомобилей в Особой экономической зоне в Калининградской области. В рамках инвестиционных проектов были подписаны соглашения об организации производства автомобилей с рядом ведущих мировых производителей, в числе которых KIA Motors (Корея) 1996 год, BMW AG (Германия) 1999 год, General Motors (США, Корея): Cadillac 2003 год, Hummer 2003 год, Chevrolet 2004 год, Opel 2009 год, производственные площади предприятия обладают общей проектной годовой мощностью более 300 000 автомобилей. ЗАО «Автотор», являясь ведущим российским предприятием по сборке легковых иномарок в России, планирует выпустить в 2012 году порядка 300 тысяч автомобилей, при этом 50% от этого количества придется на модели компании General Motors⁽³⁾. Сейчас «Автотор» имеет планы по созданию своей дилерской сети.

ОАО «Соллерс» – молодой игрок, пришедший на российский автомобильный рынок в 2002 году, имея в своем активе Ульяновский автомобильный завод, Заволжский моторный завод, Завод малолитражных автомобилей в Набережных Челнах и завод в Елабуге. До 2008 года компания носила название ОАО «Северсталь-авто». В начале 2007 года глава металлургического концерна «Северсталь» Алексей Мордашов вышел из автомобильного бизнеса, продав 49,3% акций ОАО «Северсталь-авто» генеральному директору компании Вадиму Шевцову. В 2008 году был проведен ребрендинг со сменой названия компании на «Соллерс», что в переводе с латинского означает «умный, изобретательный». Продолжая выпуск модернизированных УАЗов, ОАО«Соллерс» подписало соглашения с иностранными производителями по выпуску моделей Fiat, Ssang Yong, Isuzu. На базе обанкротившегося «Дальзавода» (Владивосток) в 2009 году создан дальневосточный автозавод «Соллерс – ДВ», который в декабре того же года приступил к производству внедорожников Ssang Yong и коммерческих автомобилей Isuzu.

Продажи группы «Соллерс» по итогам 2011 года выросли на 25% и составили 115 765 автомобилей ⁽⁴⁾.

В феврале 2011 года Ford и «Соллерс» подписали меморандум о намерениях по созданию СП в России для производства и дистрибуции автомобилей на российском рынке. В СП вошли производственные площадки компаний в г. Всеволожске, а также в Набережных Челнах. Завод во Всеволожске планирует увеличить выпуск автомобилей в 2012 году на 20%, что соответствует 119 тысячам единиц ⁽⁵⁾. В 2005 году компания приступила к созданию своей дилерской сети.

Все это позволяет утверждать следующее: произошла интеграция российских авторетейлеров и компаний, осуществляющих сборку автомашин иностранного производства, в транснациональные корпорации автомобилестроения со всеми вытекающими отсюда последствиями. Российские компании стали частью цепочки производства, реализации и послепродажного сопровождения товара той или иной транснациональной автокорпорации.

С одной стороны, это работа в единой системе автокорпорации, где все уже, на первый взгляд, продумано – от корпоративной политики и требований по выбору места, строительству, внешнему и внутреннему облику дилерского центра соответствующего мирового бренда до финансовых и логистических схем поставки автомашин или машинокомплектов и запасных частей, регламентирования технологических операций по сборке автомашин, послепродажному гарантийному и техническому обслуживанию, предоставления специнструмента, проведения рекламных компаний и акций, обучения и внешнего вида сотрудников; с другой – это зависимость предприятий от тенденций развития мирового рынка в условиях острейшей конкуренции и избыточного предложения. Это выражается в постепенном снижении производителем торговой маржи на реализуемые автомашины, в помодельном и количественном жестком контроле формирования заказа автомашин, объема закупок оригинальных запасных частей, в возможности в одностороннем порядке и без объяснения причин прекратить действие дилерского контракта или контрактов на поставку машинокомплектов.

И неудивительно, что последствия мирового экономического кризиса существенно отразились на деятельности отечественных участников рынка легковых автомобилей иностранного производства, недавно интегрированных в эту международную цепочку, в силу их неподготовленности и незащищенности, тем самым инициировав развитие негативных тенденций на российском автомобильном рынке. Продажи новых легковых автомобилей и легкового коммерческого транспорта в России в 2009 году, по данным Комитета автопроизводителей Ассоциации европейского бизнеса, упали почти на 50% по сравнению с 2008 годом, что в абсолютном исчислении соответствует 1,4 млн автомобилей. По итогам 2009 года было продано менее 1,4 автомобилей (источник тот же).

Мировой кризис показал слабость стратегического планирования, примитивность маркетинговых подходов российских авторетейлеров и автосборочных предприятий, вскрыл проблемы в финансировании инвестиционных операций и управлении оборотным капиталом у дилерских компаний. Финансовый сектор в лице банков, забыв о докризисной банковской очереди на право обслуживания дилерских предприятий, занял неоправданно жесткую позицию по отношению к автомобильным компаниям: в так называемых банковских «стоп-листах» автомобильный бизнес стоял на второй позиции после строительного. И хотя основные крупные автомобильные холдинги устояли, кроме обанкротившегося, входившего в первую десятку авторетейлеров официального дилера семи мировых брендов и контролировавшего более 20% московского рынка «Инком – авто» ⁽⁶⁾ и балансировавшего на грани банкротства ТагАЗа, то случаи банкротства небольших дилерских предприятиях, особенно отягощенных кредитами на закупку товара (отношение величины долга к EBITDA превышает 5) и инвестиционными проектами развития, далеко не единичны. Текущий долг крупнейшего российского автодилера группы компаний «РОЛЬФ» перед банками на начало 2010 года составлял 463 млн долларов ⁽⁷⁾. Три крупнейшие российские компании, собирающие легковые автомашины иностранного производства, прошли кризисный период, допустив следующие снижения показателей производства автомашин: ЗАО «Автотор» – 44%, ОАО «Соллерс» – 52%, ТагАЗ – 73% ⁽⁸⁾.

Таким образом, мировой экономический кризис резко снизил показатели рынка легковых автомобилей в России, откинув его назад по объему продаж на четыре года, вынудил автомобильные компании заморозить инвестиционные проекты и программы дальнейшего развития.

Правильные выводы из уроков кризиса смогут помочь руководству автомобильных российских компаний изменить свое отношение к стратегическому планированию деятельности, связать его с современными маркетинговыми механизмами, отойти от примитивной стратегии, направленной только на получение максимально возможной прибыли.

Совершенно очевидно, что маркетинговые стратегии, используемые транснациональными автокорпорациями, частью которых являются и наши автомобильные компании, изменились и направлены, в первую очередь, как на получение большей доли рынка, так и на удовлетворение все возрастающих запросов потребителей и только затем на оптимизацию прибыли.

Анализ деятельности компаний показывает, что неправильно выбранные маркетинговые стратегии нанесли больший ущерб компаниям, чем бухгалтерские махинации или уход от налогов. Маркетинговые ошибки стали основной причиной низких темпов роста и снижения нормы прибыли компаний. Маркетинг не ограничивается только рекламой и продвижением, классический маркетинг – это гораздо большее, чем четыре «Р» (product, price, place, promotion), он охватывает всю деятельность компании от исследования рынка до клиентоориентированного управления продажами и послепродажным сопровождением товара, каковым в нашем случае является автомобиль. Маркетинговая деятельность должна быть тесно связана с корпоративной стратегией компании, только тогда она будет способствовать росту и развитию бизнеса.

Как руководству компании оценить, насколько маркетинг способствует воплощению корпоративной стратегии, и своевременно внести изменения в деятельность компании, которые ускорят ее развитие?

Для успешной реализации своей корпоративной стратегии компании необходимо подкрепить ее хорошим маркетингом. К сожалению, на практике оказывается, что вопросам маркетинга и клиенториентированному управлению советы директоров компаний уделяют все меньше внимания. Например, исследования, проведенные в 30 крупнейших компаниях США, показали, что советы директоров более чем в 10 из них тратят менее 10% времени на обсуждение маркетинговых вопросов. Согласно результатам, основные вопросы, заботящие совет директоров, – это финансовая прозрачность, слияния и поглощения, мотивационные пакеты высшего руководства, планирование преемственности. Советы директоров и первые лица были успокоены введением новой должности в руководстве компании – директор по маркетингу. С появлением этой штатной единицы можно было ожидать, что надзор за маркетингом, сосредоточенный в одних руках, будет эффективнее. У многих первых лиц компаний были правильные ожидания в отношении своих директоров по маркетингу: они хотели лучших идей, большего роста и большей отдачи от маркетинговых инвестиций. Но у директоров по маркетингу зачастую отсутствовала мотивация: имея широкие полномочия в сфере маркетинга и относясь к высшему руководству, они не отвечали за прибыли и убытки компаний, другими словами – не несли персональной ответственности за результат. Это не позволяло правильно оценить финансовые затраты на маркетинг, и он оставался для руководства компании не более чем просто отвлеченным понятием.

Примером нового подхода может служить разделение маркетинга и продаж, произошедшее в концерне General Motors, где в июле 2009 года в структуре бренда Cadillac в обязанности генерального директора вменили продвижение продукта, маркетинг и рекламу, а позиция вице-президента по продажам была понижена до позиции генерального менеджера по продажам, отвечающего за объемы продаж и развитие дилерской сети ⁽⁹⁾. Более того, за последние 10-15 лет изменилась фундаментальная природа маркетинга, многие компании стали уязвимыми для конкурентов и оказались неспособными увеличивать свои прибыли, используя новые возможности роста.

Почти всю свою историю маркетинг носил креативный характер, поощряющий новаторское, спонтанное мышление. В результате эта область деятельности компаний была «битком набита» креативщиками, но не специалистами, склонными к аналитическому подходу к информации, финансам, рыночной ситуации. Но и в тех компаниях, где информационные технологии доминировали в сборе данных и анализе использования сегментации клиентов, отслеживании их поведения и выяснении их главных жизненных ценностей, тем самым способствуя быстрой эволюции стратегий, включающих многоканальный маркетинг, динамичное ценообразование и микросегментацию, и были нацелены на точно выбранных и изученных клиентов, практика показала, что самым умным IT-специалистам компаний и директорам по маркетингу не хватало подготовки в области корпоративных финансов, чтобы привязать маркетинговые стратегии к финансовым целям. Другими словами, креативное продвижение товара, которое расширяет возможности кредитования клиентов на привлекательных для них условиях, может увеличить объем продаж, но если маркетолог не имеет финансовой подготовки, он не сможет понять, как повлияет, к примеру, увеличение объемов кредитования на финансовые показатели компании.

Маркетинговые программы также существенно изменились за последние 10 лет. Набирает темп интернет-маркетинг в режиме онлайн, новой областью является многоканальный маркетинг. В этих условиях задача руководства компании – выявить неадекватный маркетинг, выбрать правильное решение проблемы и постоянно отслеживать выполнение этого решения. От таких действий руководства в конечном итоге зависит существование компании в целом.

****

Молодой российский рынок легковых автомобилей иностранного производства формирует определенные направления функционирования и развития своих участников. Возраст основных участников рынка тоже невелик: самый возрастной это автомобильный холдинг «РОЛЬФ», ведущий свою историю с 1992 года, из автосборочных предприятий – ЗАО «Автотор», начавшее свою деятельность в декабре 1994 года. Тем не менее, это компании, изначально интегрированные в транснациональные автомобильные корпорации с собственной многолетней историей. Поступательный период развития, сопровождавший российский рынок первые восемь лет наступившего века, был прерван резким падением объемов продаж и усугублением негативных тенденций, накопившихся внутри компаний. Мировой экономический кризис показал, что у российских автомобильных компаний существуют большие проблемы, связанные с определением стратегических целей, применением современных маркетинговых технологий в управлении.

Для решения этих проблем предлагается:

Руководству российских автомобильных компаний в стратегическом плане следует вывести оптимизацию прибыли из первоочередной маркетинговой цели, заменив ее удовлетворением потребностей покупателя автомобиля, как это уже сделали ведущие мировые автопроизводители.

В практическом плане большинству российских автомобильных компаний следует поднять уровень маркетингового специалиста от «девочки, считающей обращения клиентов» до уровня директора по маркетингу, не только организующего работу по сбору данных и анализу сегментации клиентов, но и принимающего непосредственное участие в разработке стратегических направлений развития компании и способствующего быстрой эволюции этих стратегий, используя современные маркетинговые механизмы динамичного ценообразования, микросегментации и т. д., но и обладающего подготовкой в области корпоративных финансов, для того чтобы деятельность директора по маркетингу была связана с финансовыми целями компании. В этом случае целесообразно применить систему мотивации директора по маркетингу и сотрудников его подразделения, тем самым поставив их в зависимость от финансовых результатов деятельности компании.

Примечания:

1. «Таганрогский автомобильный завод»: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/166199
2. «ТагАз: итоги за 2011 год и планы на 2012 год»: http://www.tagaz.ru/news/page1/issue225/
3. «“Автотор” планирует»: http://www.avtovzglyad.ru/article/2011/12/02/600333-avtotor-planiruet.html
4. «Продажи группы SOLLERS по итогам 2011 г. выросли на 25% – до 115 тыс.765 автомобилей»: http//quote.rbc.ru/news/emitents/2012/01/11/33533619.html
5. «Ford планирует увеличить выпуск автомобилей в 2012 г. на заводе во Всеволожске на 20% – до 119 тыс»: http://quote.rbc.ru/news/emitents/2012/01/17/33534168/html
6. РАПС, Москва, А. Егорова «Иск к экс-директору группы «Инком» оставлен без рассмотрения»: http://infosud.ru/judicial_news/20101130/251135191.html
7. «ГК “Рольф” привлекла в Сбербанке кредитную линию на 340 миллионов долларов»: http://www.rian.ru/economy/20100310/213368056.html
8. Данные получены из следующих источников: «Соглашение о промсборке автомобилей в России будет аннулировано»: http://www.rg/ru/2010/10/12/promsborka-anons.html, www.avtotor.ru, www.sollers.ru
9. Jamie LaReau “GM’s new split personality” Automotive news, July 27, 2009.