Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
63,57 (-0,01) 70,46 (+0,07)
12.12.2019

Бизнес-навигатор 2015

Автор : Оксана Демченко

24.04.2015

Стратегии. В рамках 122 заседания клуба руководителей автобизнеса AutoBoss обсуждались инструменты стратегического планирования для собственников и топ-менеджеров. Спикеры и слушатели изучали «географию» современного бизнеса, чтобы сформировать критерии выбора бизнес-маршрута на год.

Стратегия предполагает видение перспективы и ситуации в целом. Поэтому логичным, но для многих неожиданным, стало начало программы. Первая сессия была проведена в формате игрового бизнес-тренинга, который знакомил с идеей и способом проведения сессий PEST-анализа. Игру организовала и провела «Мастерская Олега Замышляева». Участники в группах составили, ранжировали и свели в единое графическое представление факторы внешней среды бизнеса: политические (P), экономические (E), социальные (S) и технологические (T), а затем, уже базируясь на общем и достаточно полном видении ситуации, смоделировали работу дилерского центра и постарались привести его к успеху и дать ему шанс на развитие даже в сложных условиях, при высокой конкуренции.

После такой сессии было тем более интересно перейти из модельного пространства бизнеса в реальное и узнать, какие стратегические и тактические ходы совершили в минувшем году и планируют на нынешний успешные компании и холдинги, что советуют им топовые бизнес-консультанты и тренеры. Далее приводим их рекомендации и мнения.

«Мы пришли к кризису готовыми», – отметила Татьяна Луковецкая. Именно она первая сравнила этот кризис и 2008 год по степени внезапности и масштабу падения рынка. Из того кризиса сильные, системные компании смогли сделать выводы, и именно опыт помог построить стратегию работы в 2014-2015 годах. Решения ГК «Рольф» были выделены крупными блоками.

Реструктуризация структуры

Три с лишним десятка юридических лиц в итоге были укрупнены, теперь таковых – всего четыре. Задача потребовала плотного взаимодействия с партнёрами, вплоть до дистрибьюторов автобрендов. Но в итоге удалось добиться сокращения документооборота и количества расчётных счетов, оптимизации бухгалтерии.

Реструктуризация долгов и расходов

Ещё в 2013 году была проведена работа по переводу всех долгов и расходов в рублёвое «пространство». Кроме того, было принято решение об отказе от дорогого офиса на условиях аренды в пользу собственного помещения – это ликвидировало расходы на аренду, причём привязанные к валюте. По возможности оказались ускорены работы по производственным площадям: новым, вводимым в строй, и реконструируемым. К 2015 году у холдинга не осталось «свежих» стартапов, каждое подразделение уже наработало хотя бы минимальную клиентскую базу и загрузку.

Стратегия «коммунальных квартир»

Эта стратегия предполагает насыщение новыми брендами уже действующих точек. Такое уплотнение практически не имеет противопоказаний и, по мнению спикера, может и должно быть рекомендовано: это выгодно, это бюджетно и это помогает оздоровить экономику торговой точки.

Ставка на премиум и локализацию

Кризис 2008 года помог принять такое решение, в итоге доля премиума выросла с 4,5 % (по проданным автомобилям, ед.) в 2008 до солидных 18% в 2014 году.

Наличие производства в РФ стало рассматриваться как важнейшее преимущество бренда при решении о его поддержке в сети «РОЛЬФ». Стратегической целью было иметь более 70% «локализованных» массовых брендов иномарок в портфеле холдинга. И в 2014 году показатель составил 70,8%.

Третья цель в рамках этого направления – никакого монополизма! В 2008 году доля бренда Mitsubishi составляла фактически 40%, что делало холдинг очень зависимым от ситуации с указанной маркой на рынке. Сейчас доля сокращена до 21,2% за счёт развития других брендов, а вовсе не за счёт сокращения числа ДЦ указанного автопроизводителя.

Учет кумулятивной маржи

Сам термин в России, можно смело сказать, внедрён в активное обращение в бизнес-среде профессионалов авторынка именно управленцами «РОЛЬФ». И тут, отметила Татьяна Луковецкая, критически важен механизм реализации стратегии.

У «РОЛЬФА» кумулятивную маржу высчитывает собственный программный пакет, кроме того, он позволяет отслеживать возможность заработка на каждом этапе коммуникации с клиентом. А это уже интеграция CRM, с назначением точек контакта и ведением клиента.

Диверсификация продаж

Рост активности на рынке подержанных автомобилей – тоже стратегия «РОЛЬФ».

Внедрён целый пакет новых финансовых продуктов: страхование жизни, продлённая гарантия, поддержка на дорогах и т. п. Это помогает сбалансировать ситуацию с остро отрицательной динамикой по кредитованию продаж автомобилей.

Особое внимание уделяется корпоративным клиентам, как в продаже автомобилей, так и в их обслуживании.

Прогноз продаж новых автомобилей по 2015 году «РОЛЬФ» видит близким к данным 2008 года, а это падение к 2014 году более 26%. Негативный сценарий – падение в 38%.


Стратегию как рецепт рассмотрел представитель консалтингового сообщества. Он поделился мыслями и подходами кризисного управления и кризисной стратегии. «Мы в кризисе!», – однозначно определил ситуацию Филипп Петерс. Он указал, как базовый сценарий, падение ВВП РФ в 7% (негативный -14%) по 2015 году. Подробности зависят от того, какой именно сегмент рассматривать. Так, потребление домохозяйств было на хорошем уровне до 09.2014, падение объёмов инвестиций критическое, и ситуация с курсовой нестабильностью конца 2014 года была сюрпризом даже для профессионалов-экономистов и аналитиков. Прогноз авторынка 2015 года – падение 20%, как базовый сценарий, и 40% – как негативный.

Филипп Петерс привел три типовых кризисных сценария – мягкий с быстрым восстановлением (2008 год), глубокий (проседание ВВП на 10%) и «японский» со стагнацией и большой длительностью.

Два базовых способа поведения в кризисе – ждать или действовать. При любой стратегии будут проигравшие и победители, но пассивность и неумение накапливать опыт никому не добавят надежд на выживание и рост. Пример 2008 года в сфере автобизнеса был приведен: «РОЛЬФ» и «Элекс-полюс». Оба холдинга имели на старте сходную проблему: высокую долю продаж в одном бренде и сильную от него зависимость. Но дальше управленческие решения и их реализация дали совершенно разные результаты. «РОЛЬФ» усилил продажи подержанных авто и сервис, а «Элекс-полюс» обанкротился уже в 2009 году.

«Бездействие – не выход, бездумное сокращение затрат – тоже», – отметил Филипп Петерс.

Кризис – время для пересмотра стратегии и её сопоставления с моделью бизнеса. При этом важно искать возможности в своём сегменте и расширять сервисы, накапливать методы компенсации сокращения продаж в основном продукте. При этом важнейший рецепт – оставаться профессионалом. И чётко выбирать 2-3 направления развития, где вы – эксперт.

Важно анализировать структуру расходов, находить как зоны жёсткого, безжалостного сокращения, так и зоны инвестирования. «Минус 15% везде – это не решение, а путь в никуда», – отметил Филипп Петерс.

Стоит постоянно вкладываться в позитивный опыт клиента: посещая автоцентр, клиент должен получать именно положительные эмоции и решения проблем, а не негатив и новые проблемы. Для этого важно изучать лучшие практики, опыт зрелых рынков. Важно смотреть на себя глазами клиента, оценивать эффективность всех точек коммуникации.

«В экономике нет фундаментальных факторов роста, и эта плачевная картина дополняется кадровым кризисом, дефицитом профессионалов. На всё это вдобавок наложился санкционный кризис», – Алексей Назаров начал с анализа основных проблем. В автобизнесе отметил ряд своих, локальных, особенностей:
  • фрагментированность рынка, отсутствие явных лидеров;
  • смену бизнес-модели с переходом от продаж новых авто к продаже на вторичном рынке, сервису и более широкой диверсификации активности.
Параллельно меняется и портрет клиента: исчезает восторженность, новизна покупки, наращивается опыт, повышается уровень рациональности в выборе.

«Хотя заявлена тема стратегии, важно точно и внятно понять именно ситуацию с моделью бизнеса и её изменением», – отметил спикер. Тренды здесь уже заметны:
  • вход на рынок подержанных автомобилей и значительный рост доли продаж автодилеров с нынешних ничтожных 5%;
  • вход на рынок подержанных автомобилей с концепциями продаж как в традиционных, так и в новых, «электронных» каналах;
  • неизбежный рост рынка автокредитов, пусть и осложнённый сейчас, в т. ч. через развитие кептивных банков;
  • предложение новых финансовых и дополнительных услуг, например, кредитов на ремонт;
  • более плотная интеграция с автопроизводителем и импортёром;
  • создание и уточнение имиджа дилера (холдинга), а не только имиджа автобренда.
Всё перечисленное требует от игроков рынка приложения усилия к анализу своего текущего положения, уточнению бизнес-модели и уже на её основе – формирование стратегии».

У российских компаний сформирована привычка к росту, к жизни на растущем рынке. Поэтому обычно рассматриваются именно возможности повышения прибыли через рост рынка, рост своей доли на рынке, рост рентабельности или же, наконец, разработку новой стратегии развития. 

Когда все инструменты не дают ожидаемого акционерами результата, встаёт вопрос: что делать дальше? Как менять бизнес или даже как выходить из него?

Описывая понятие бизнес-модели, спикер использовал аналогию со зданием, где 4 колонны – ценность для клиента, модель прибыли, стратегический контроль, охват операций. В свою очередь ценность для клиента – это, по сути, разница (ощутимая клиентом) между пользой и ценой продукта или услуги.

Сергей Соболев

Бизнес-модель может меняться эволюционно или же радикально: с переходом на совершенно иной рынок, в иную отрасль.

Анализируя текущее положение дел, приходится признать: отрасль оказалась в том положении, когда дилер более не может заработать прибыль на своём основном бизнесе по продаже новых автомобилей. На двух из трёх рынков, где активен холдинг «Атлант-М», в 2014 году было именно так. В последние два месяца года даже в Белоруссии ситуация с продажами стала печальной: из-за обвала рубля в рамках единого таможенного пространства началась небывало активная «миграция» клиентов, вывоз новых автомобилей из РФ стал просто колоссальным. Хотя фактор не стоит счесть однозначно негативным: все эти клиенту обратятся к местному дилеру за сервисом и ТО.

Можно выделить ряд стратегий: экспансия, выход, укрепление или же инновации.

В марте 2014 года холдинг в рамках стратегической сессии пришёл к выбору новой стратегии, выстраиваемой на каждом из рынков присутствия, исходя из местных условий. В числе главных виделся сам уровень развития рынка.

Авторынок России сейчас покидает стадию роста и переходит к зрелости. Эта стадия характеризуется сокращением рентабельности. На подобном рынке бизнес-модель успеха, в общем-то, одна: диверсификация, заработок на всех видах продуктов, работ и услуг. Важнейшим становится сохранение клиента и поддержание его лояльности. Выживать на таком зрелом рынке – значит, принять правила низкомаржинального, долгосрочного бизнеса. Принять и то, что «тучные» годы безвозвратно остались в прошлом, прибыль свыше 4-5% вряд ли возможна.

Для холдинга «Атлант-М» проведённый анализ привёл к принятию ряда решений. Это сохранение бизнеса на всех рынках, но при готовности к выходу с любого рынка, если будет интересное предложение. Это также пристальное внимание к зарождающимся новым рынкам, имеющим потенциал роста. Кроме того, холдинг будет активен в инвестиционной стратегии, продавая неэффективные или нецелевые подразделения, и очень целевым образом будет вкладываться в «точки роста».

От стратегии спикер перешёл к тактике. Он иллюстрировал свои оценки данными по холдингу в сравнении двух кризисов: 2008-2009 годов и 2014-2015 годов. Мы приведем несколько таких иллюстраций только для рынка России, одного из трех рынков присутствия холдинга. График 1 (Валовый доход «Атлант-М» в РФ) показывает изменение по показателю суммарного валового дохода. Сравнение дает понимание того, насколько пока похожи кризисы и насколько при этом они отличаются. «Мы входим в новый кризис без того запаса возможностей и ресурсов, который имели прошлый раз», – отметил спикер. Он дополнил картину данными по маржинальности: она существенно ниже теперь, в 20014 году.

При этом сама динамика изменений «синхронна» с помесячными данными прошлого кризиса. И именно весна-лето 2015 покажут, сохранится ли это сходство. Ведь прошлый кризис характеризовался быстрым восстановлением, а нынешний может затянуться и даже усугубиться.

Целый ряд мер принят для повышения оперативности и точности реагирования на кризис, когда условия меняются мгновенно и неоднозначно. Холдинг вывел из совета директоров менеджеров и ввел туда акционеров. Заседания получили ежеквартальный график (вместо прежней практики встреч раз в год). Было сформировано правление, куда вошли менеджеры, занятые оперативной деятельностью. Было принято решение об отказе от годового планирования с переходом к поквартальной коррекции при учете ориентиров на длительную перспективу. Оперативные цели корректируются еженедельно.

В продажах новых автомобилей (График 2, продажи новых аавтомобилей в РФ) показывает: падение в этот кризис глубже, чем в прошлый, по пока динамика повторяется. Есть лишь одно позитивное отличие – это продажи подержанных автомобилей. Тут динамика и объемы смотрятся куда интереснее, чем в 2008 году.

Опыт прохождения кризисов тоже хорошо заметен в графическом выражении. Так, понимая тренды, еще в 2014 году холдинг приступил к сокращению персонала и смог сбалансировать ситуацию в целом. График 3 показывает динамику изменений в штате, а график 4 – рентабельность персонала РФ – отражает изменения в расходах на персонал, отнесенных к валовому доходу компании, и этот показатель дает понимание того, что в кризис 2014-2015 холдинг реагировал на изменение условий без запоздания.

Ситуация с товарными запасами тоже в целом понятна и предсказуема: ожидая ужесточения кризиса, холдинг сокращал запасы: эта тенденция продолжалась в течение всего 2014 года, см. график 5 – товарные запасы.

«В чем проблема кризиса? Для меня на этот вопрос отвечает универсальный график адекватности бизнес-модели», – отметил спикер. Соотношение ключевых факторов, внешнего (динамика спроса) и внутреннего (способности привлечь финансирование) показывает, насколько сбалансированы запасы, финансы и помогает выбрать сценарий развития.