Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
64,35 (+0,09) 71,05 (+0,20)
17.10.2019

Добро пожаловать на землю

Автор : Андрей Насонов

17.04.2015

или что будет, если слепо копировать инструменты LEAN PRODUCTION*?

*Бережли́вое произво́дство (lean production, lean manufacturing – англ. lean – «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией – «лин») – концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

В сегодняшнем мире большая часть компаний и их лидеров обладают доступом к одной и той же информации, инструментам ведения бизнеса. Тем более удивительно, что при этом две похожие с виду компании могут вести бизнес радикально по-разному: первая терпит провал за провалом, а вторая становится все успешней и успешней.

Осознанное и системное развитие компании, внедрение новых подходов, не происходят без перемен в сознании, а порой и в мировоззрении руководителей бизнеса.

Первым шагом даже не к самим переменам, но к внятному декларированию принципов является большая внутренняя работа: лидеры обязаны вникнуть в ситуацию, пропустить через себя среду, в которой существует их компания и ее сотрудники. Ведь требуются не «показушные» изменения, а внедрение действительно нужных, как воздух, решений и стратегий.

На первый взгляд процесс «вникания» выглядит очень простым, слишком очевидным даже, чтобы тратить на осмысление нового (и вроде бы понятного в каждом слове) свое драгоценное время. Как правило, на этом этапе чаще всего и тормозится реальное развитие компании, гаснут улучшения, к которым вроде бы все так стремятся.

Не важно, какой у вас бизнес, – продажа запчастей, авторемонтные услуги или продажа новых или автомобилей с пробегом. Бизнес изначально призван удовлетворять потребности клиентов. Это вроде бы очевидно. Но как повысить свою эффективность, если все идет штатно, люди на своих местах, цели определены, а рост замедляется или вовсе прекращается?

Первый шаг

Конечно, потенциал роста сокрыт в оптимизации внутренних процессов. Это тоже, вроде бы, очевидно. Если нельзя изменить внешнюю среду и резко перестроить запросы клиентов, то можно и нужно изменить себя. То есть – компанию. А значит, рассмотреть и оптимизировать бизнес-процессы.

Несмотря на то что многие компании постоянно стремятся улучшать внутренние бизнес-процессы, большая часть их усилий не приносит на выходе ожидаемого (и обещанного теоретиками) результата. Хотя изучение сторонних примеров и практик дает основания верить в обещания и даже строить обоснованные прогнозы по приросту эффективности.

Корень неудач обыкновенно бывает один и тот же. «За скобками» формулы успеха остаются важные проблемы, существенно влияющие на работу. Да, конечно же, изучение лучших практических решений и применение общедоступных инструментов дает возможность выявить во внутренних процессах компании самые узкие места. Но оставленные без внимания факторы тормозят развитие бизнеса.

Ряд руководителей, наделенных фанатичным стремлением к выявлению и сокращению издержек, продолжает обучать своих подчиненных принципам бережливого производства, хотя их компании находятся на лезвии ножа и нуждаются в совершенно иных мерах, решающих судьбу самого бизнеса.

Другая категория менеджеров, более благоразумных и даже неторопливых в решениях, использует те же инструменты бережливого производства, но при этом больше внимания уделяет изучению своих заказчиков и бизнес-сообщества, они мониторят конкурентов и их продукты, постоянно проводят исследования степени удовлетворенности клиентов.

По умолчанию понятно, что компания, чья «база знаний» постоянно обновляется, будет на порядок лучше подготовлена к пониманию запросов своих заказчиков. Соответственно, именно эта компания сможет удовлетворять реальные потребности клиентов и предоставить первоклассный сервис.

Итак, порою фанатизм вреден. Он ослепляет. Тогда как постоянное наблюдение и понимание картины рынка, себя в рынке и перспектив всего бизнес-сообщества, уже есть действие, направленное на создание долгосрочного успеха.

Второй шаг

Важным действием для руководителя является определение точек контакта компании и ее клиентов. Давайте перейдем к примеру. Для приобретения автомобиля или услуги по его обслуживанию клиенты, как правило, обращаются на авторизованные или независимые сервисы. Руководитель обязан знать ожидания своих клиентов независимо от характера их обращения, будь то запрос о ценообразовании или информация о технологии.

Важно осознать изменение в «точке зрения». Оказание услуги или непосредственно производство – это не самоцель, а всего лишь промежуточный результат деятельности компании. Окончательным же результатом необходимо считать полноту предложенной и оказанной услуги. Поскольку никакая проблема не будет выявлена сразу при выдаче автомобиля, данный фактор особенно труден для учета и оценки. Его реальное значение можно выявить только в процессе эксплуатации. При этом определяющим индикатором качества будет удовлетворенность потребителя.

Снова постараемся взглянуть на ситуацию в новой, «бережливой» форме . Когда менеджеры знают и, что особенно важно, сполна понимают требования клиентов, они могут выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы промежуточные и конечные результаты сходились. То есть сам факт оказания услуги, формат ее производства, полнота в восприятии клиента не являлись чем-то разнородным, оцениваемым по отдельности.

Добившись умения смотреть на услугу глазами клиента, можно осознанно сфокусироваться на переменах. И тогда становится очевидно: необходимо развивать бизнес-процессы так, чтобы максимально полно удовлетворять потребности клиентов, искореняя ненужные процессы-муда, не добавляющие ценности услуге. [Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да — это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.]

В этом случае инструменты бережливого производства можно внедрять с более полным восприятием, определяя им конечную цель – удовлетворение потребностей своих клиентов. При таком подходе потери устранятся сами собой, как результат естественной эволюции бизнес-процессов. Сами улучшения внедряются исходя из факторов, реально необходимых и важных для клиентов.

Когда будет достигнут уровень, позволяющий удовлетворить все потребности клиентов в любой из возможных ситуаций, компания с легкостью сможет не только удержать существующих клиентов, но и получить новых.

Третий шаг

Итак, есть погружение в процесс и понимание потребностей клиента. Только теперь, при наличии у руководства компании четкого понимания ситуации и путей развития, обоснования избранного направления и методики, можно приблизиться к использованию инструментов бережливого производства. Тем не менее эти инструменты не должны заменить реальное знание рынка, конкурентов и клиентов.

На сегодняшний день лишь немногие компании в автобизнесе взяли за основу методы из портфеля «бережливого производства» и успешно их внедряют, получая ту самую «положительную практику». Но те, кто пробует применять LEAN, порой использует это сильное средство… для тушения пожаров. Между тем, каждый из инструментов бережливого производства создан не в формате «огнетушителя» и предназначен для определенных целей. Только в случае грамотного внедрения такой сложный, специализированный инструментарий показывает свою эффективность. Пытаться тушить пожары всем, что попадет под руки, – значит, не решать проблемы, а, наоборот, лишь создавать их.

Оборотная сторона перемен

Три этапа подготовки к работе рассмотрены. Все они, по сути, перемены «в голове», лишь затем переносимые в формат каких-то решений и стратегий. А тем более инструкций и мероприятий. Но, предположим, изменение мировоззрения нам кажется успешным. Мы смотрим на мир глазами клиента и понимаем, что именно нужно менять. Значит, мы на верном пути? И да, и нет. Поскольку пока в рассмотрение мы вовлекли лишь клиента и немного – свой персонал. Кроме них, есть еще и бизнес-среда, о которой нельзя забывать ни на миг.

Весьма сложно выяснить, почему у конкурента бизнес идет намного лучше, чем у вас самих. Поскольку эта аксиома едва ли нуждается в доказательстве, сразу перейдем к ее следствиям. Довольно трудно делать шаги к новому и одновременно не терять внимания к привычному. Вы научились понимать клиента? Очень хорошо. Но это не извиняет желания упростить себе жизнь и оперировать мифами относительно природы успеха конкурентов, подменяя ими реальные исследования. И маскируя реальность: вполне возможное падение продаж или количества обращений. Если так и поступать, то возникнет самый ложный, неэффективный вариант работы с новым инструментарием, когда менеджеры сетуют по поводу высоких издержек и добросовестно ищут спасательный круг в виде модных управленческих концепций.

Рентабельность бизнеса может оказывать важное влияние, это очевидно. Но также что позволило конкуренту добился сокращения затрат? Не исключено, он избрал совершенно иной подход, и развивается не за счет внедрения инструментов бережливого производства. Например, он мог найти более бюджетного поставщика запчастей или расходных материалов или перейти на новую ремонтную технологию и т. д. Без проведения постоянного мониторинга или специального исследования ваши предположения о природе чужого успеха останутся пустой фантазией.

Следующей причиной превосходства вполне может стать уникальное торговое предложение усовершенствованной версии той или иной услуги. Например, делая выводы после получения исследований потребностей своих клиентов можно придать услуге новый, более привлекательный и доступный образ . А если некто предложит рынку более удобную услугу, то, вероятней всего, для него на какое-то время станет неактуальна конкуренция с другими участниками рынка по стоимости. Вполне понятно, что догнать новатора только за счет мероприятий по сокращению затрат станет нереально.

Нервные реакции

Важно заметить, что тупик – это не только остановка в развитии. Это еще и вариант бестолкового метания, это попытка всегда и немедленно следовать за чужими идеями. Если реагировать на любые действия конкурирующих компаний по использованию и внедрению всех новомодных управленческих решений, в том числе инструментов бережливого производства, можно исчерпать способность к здравой оценке пользы.

Стоит задумываться, обращая внимания на тот факт, что действия могут принести бизнесу краткосрочные улучшения, но не перестроить его глобально. И тогда, затратив на новшества все ресурсы, компания рискует потерять возможность обновить данные, которые могли бы быть выявлены в процессе комплексного аудита и кропотливого поиска действительных источников потерь.

Резюме

Все действия по непрерывному совершенствованию и внедрению бережливого производства должны формироваться исключительно из желания каждого сотрудника в компании удовлетворять потребности клиентов, а не быть палочкой-выручалочкой на всякий пожарный случай.

Понятно, что бизнес обязан искать возможности для совершенствования, глубже и шире узнавая своих клиентов, конкурентов, сам рынок. Все декларации о применении популярных управленческих решений, отрывающие компанию от рынка, создают угрозу возникновения заблуждения: проблемы решатся сами собой, по мановению «нового управленческого чуда». Увы, чудо не состоится, и компания окажется в вакууме.

Мелкие изменения во внутренних бизнес-процессах накапливаются и переполняют критическую массу, однажды меняя всю бизнес-среду. Компания, которая не уследила за изменениями, становится подобна аквариумной рыбке, выпущенной в открытое море. В такой стрессовой ситуации она моментально растеряет накопленные знания и опыт, станет легкой добычей для конкурентов.

Важно понимать, что все изменения, которые происходят в корпоративной культуре и в бизнесе в целом, с момента принятия мышления бережливого производства, становятся аксиомой: компании, которые постоянно изучают потребности своих клиентов и стремятся предложить различные варианты их удовлетворения, будут успешными и всегда на шаг впереди своих конкурентов.