Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
62,55 (+0,00) 69,86 (+0,00)
16.12.2019

Эффективное управление персоналом дилерского центра

Автор : Евгений Горянский

18.10.2016

Случается, что сотрудникам дилерского центра выпадает счастливый билет, благодаря которому они проходят в мир менеджмента, а дальше выплывают как могут: часто с отсутствием соответствующего образования, управленческих навыков  и без должной адаптации. За бейджиком новоиспечённых начальников скрывается опыт линейного сотрудника с критериями, подпадающими под категорию «подойдёт» на должность представителя менеджмента дилерской сети.

По каким принципам сотрудникам дилерского центра выпадает шанс стать руководителем?

  • Кому-то повезло родиться родственником заслуженного управленца в действующей системе дилерского центра или холдинга.
  • Кого-то выбрали по критериям большего количества продаж: автомобилей, нормо-часов, запчастей.
  • Кто-то отличился стрессоустойчивостью и высоким уровнем удовлетворённости клиентов, качеством обслуживания.
  • Для кого-то главным критерием является опыт работы сотрудника  в компании и его лояльность к ней.
  • Кому-то посчастливилось вытянуть лотерейный билет – просто больше некого было поставить из своих, вот и назначили.
  • Кто-то умеет хорошо налаживать связи с сотрудниками смежных отделов, и по этим критериям сотрудника поднимают по карьерной лестнице.
Безусловно, подавляющее большинство перечисленных критериев действительно могут быть обоснованы выбором того или иного сотрудника для назначения на  руководящую должность. При этом ясно одно: спецподготовку к выполнению обязанностей полноценного руководителя проходит меньшинство кандидатов из практиков автобизнеса, которым приходилось стоять в шоу-румах и принимать автомобили на сервис. Отчасти повезло тем, кто назначен на должность не стихийно, а благодаря наличию программы кадрового резерва, кто планомерно проходил все ступени подготовки по методам  Ли Якока, Стивена Кови, Ицхака Адизеса и Питера Друкера.Но таких явное меньшинство.

Мы в автомобильном бизнесе действительно чаще всего самоучки, только вот цена ошибок менеджмента в дилерской сети может «ранить» таких важных китов автобизнеса, как имидж компании в глазах клиентов, имидж нарынке потребителей, рынке работодателя.

Проводя консалтинговые проекты, получая обратную связь от сотрудников дилерских центров, представляющих самые разные автомобильные бренды в России, мне удалось собрать наиболее часто встречающиеся ошибки наших современников, отмеченных практиками-исполнителями, распоряжений руководящего состава:

  • не слышат и не слушают своих сотрудников;
  • говорят монологом;
  • ведут собрание неподготовленно: обычным является отсутствие регламента;
  • не формируют чётко поставленные задачи;
  • вообще ничему не учат персонал;
  • не ведут сбор обратной связи от персонала;
  • подчёркивают некомпетентность подчиненных при остальных сотрудниках;
  • следуют правилу: инициатива в компании только наказуема;
  • производят вычеты из зарплаты задним числом;
  • назначают наказание, а узнаёт о нём наказанный при получении зарплаты;
  • не собирают подчинённых вместе;
  • не обладают решительностью;
  • не дают точных данных о том, кто является непосредственным руководителем;
  • позволяют компании жить по правилу: «Нас не дёргают особо, и хорошо»;
  • не формируют понимания у подчинённого, доволен руководитель его работой или нет;
  • в отношении к клиентам персоналу озвучивают одно, а по факту своим поведением демонстрируют абсолютно другое.
Почему сегодня мы получаем такие отзывы о качестве управления представителей менеджмента сложнейшего автомобильного бизнеса, в котором происходит за день работы колоссальное количество самых различных событий? Если мы вспомним классическое определение менеджмента, то вне зависимости от источника его трактования можем выделить основной функционал управленца в дилерской сети: организация, управление, контроль, мотивация/стимуляция, аналитика/планирование, наставничество.

Чтобы строки этой статьи могли быть наиболее полезными для читателя, предлагаю представителям менеджмента в ближайшее время провести за собой хронометраж/фотографию рабочего дня, и желательно не менее двух недель подряд. После предлагаю распределить затрачиваемое время по функционалу руководителя. Например, в хронометраже руководителя отдела/дилерского центра отмечено: «Наблюдение за качеством фиксации трафика в шоуруме». Этот функционал логично отнести к контролю. Проведение собрания может быть отнесено к виду коммуникативного управления. 

Как только вы распределите действия по функционалу менеджмента, то сможете в процентом соотношении определить, насколько полноценно распределяете своё рабочее время и насколько полно реализуете себя с точки зрения самооценки, пригодности на соответствие занимаемой должности. Из практики могу чётко отметить, что самыми забытыми по востребованности функциями у руководителей в дилерской сети являются контроль и наставничество. 

Возможно, читатель со мной и не согласится. Выбирать, какому функционалу стоит уделять больше внимания – конечно, вам. Распределение времени управленца может зависеть от многих факторов: количество лет работы дилерского центра, индекс текучки персонала, моральный климат в коллективе, опыт сотрудников и их мотивация. В текущее время, несмотря на снижение зарплат, многие сотрудники держатся своих предприятий и, безусловно, львиная доля подобных проявлений лояльности базируется на менеджменте. 

Мы работаем с людьми. Я сам помню: теория теорией, а бывало подойдёшь к механику, спросишь, как у него дела дома…, и порой он именно это помнит лучше, нежели даже прибавку к зарплате. Поэтому, говоря об эффективном управлении персонала, мы должны помнить не только о цифрах и результатах, но и средствах их достижения. 

К сожалению, часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда сотрудники не понимают принципов начисления собственной зарплаты. И, конечно же, большинство читателей скажут, что у них по– другому.

Предлагаю сделать ещё одно действие, помимо хронометража, незапланированно для персонала предложить на листочке написать принцип начисления зарплаты – перечислить коэффициенты и отдельно рассчитать собственную зарплату, предложив определённые цифры, которые якобы были достигнуты за некий период. Мне часто приходится видеть удивлённые лица руководителей, когда их сотрудник с калькулятором не может рассчитать собственную зарплату: «А должен ли?  Неинтересно – не нужно заставлять»... С такой позицией я тоже часто встречаюсь. Но, если идти по принципу управления командой по целям,  то расчёт зарплаты сотрудником в конкретный период времени является одной из основ движения к достижению ключевых показателей каждого подразделения дилерского центра.

Продолжая тему мотивации, считаю важным в текущее время обеспечить регулярный, не реже раза в два месяца, срез уровня зарплат по должностям по региону и отрасли. Многим управленцам приходится сталкиваться с ситуацией, когда неформальные лидеры в коллективах или просто «информаторы» берут на себя роль донесения до коллективов информации, что в других дилерствах, холдингах платят больше. 

Горькая пена слухов и домыслов о низких уровнях зарплат разбивается, когда персоналу раз в квартал доносится информация о проценте отклонения зарплат в вашем дилерском центре. Мы часто забываем донести подобную информацию до коллектива, вынуждая своё предприятие быть той самой раскачанной лодкой. Надеюсь, вы записали и третье действие, которое можно регулярно проводить на вашем предприятии.

Поскольку, как было сказано выше, подавляющее большинство руководителей в автобизнесе появились на своих должностях неподготовленными к полноценному осуществлению управленческих функций, рекомендую обратить внимание на важность качественно поставленных целей сотрудникам всего предприятия. SMART-критерии при постановке амбициозных целей и задач сотрудникам явно нуждаются в напоминании менеджментом дилерской сети.
Для удобства восприятия и тренировки предлагаю перевести классическую аббревиатуру «отца основателя»менеджмента Питера Друкера на русские пять букв – ДИСКО. Цель должна быть -достижима, измерима, согласована, конкретна и ограничена во времени. Четвёртое действие, которое я предлагаю сделать читателю, прописать письменно 10 целей по принципу ДИСКО перед тем как их озвучивать персоналу. Уверен, что подобная тренировка будет полезной в управлении персоналом, будет оказывать положительное влияние на качество дисциплины исполнения ваших поручений сотрудниками.

Перед тем, как отпустить читателя выполнить предложенные задания для самотренировки управленческого функционала, позвольте осветить ещё одну крайне важную тему для менеджмента – это проведение индивидуальных встреч с сотрудниками. Во многих брендах действующие CRM-системы предполагают возможность получения отчётности от персонала по основным показателям их деятельности. Однако многие сотрудники не обращают должного внимания на важность достижения не только конечного результата по отчётному периоду, но и важность фиксации промежуточных результатов. Именно для того, чтобы проанализировать период в части достигнутых результатов и шагов, приведших к цели, для планирования конкретных дальнейших шагов и предполагается практика регулярных индивидуальных встреч, в процессе которых между руководителем и сотрудником достигаются конкретные договорённости. Их выполнение предполагает, что подразделение более чётко и планово будет достигать поставленных показателей эффективности. 

Предлагаю в качестве следующего действия обратить внимание на две составляющие эффективности индивидуального коммуникативного управления: график проведения индивидуальных встреч и структуру их проведения. Что касается графика, важно соблюдать принцип регулярности: ежедневные/ежесменные пяти– или десяти– минутные встречи позволят чётко понимать, что уже сделано и что будет сделано каждым сотрудником вашей команды. Еженедельные индивидуальные встречи обычно длятся 15-20 минут и позволяют детально подвести итоги за прошедший период, услышать от сотрудника его планы и откорректировать их в случае необходимости.

Важность этих встреч по их содержанию кроется в обязательной отчётности по определённому перечню показателей, который вынуждает сотрудника вне зависимости от загрузки и настроения подготовиться к индивидуальной беседе, а значит, задуматься об итогах своей эффективности, отбрасывая эмоции в сторону. Всё это крайне важно для успешности любого бизнеса.

Для автобизнеса как всегда есть специфика. Предлагаю читателям журнала перечень показателей, по которым чаще всего отчитываются сотрудники двух основных центров доходности дилерского центра. Сегодня мы разберём пункты доклада продавцов и мастеров-консультантов, которые чаще всего встречаются в России на индивидуальных встречах, проводимых руководителями подразделений послепродажного обслуживания и отделов продаж.

Перечень показателей для доклада мастера-консультанта сервиса:

  • Количество принятых автомобилей 
  • Количество принятых автомобилей через интерактивную приёмку
  • Количество расширенных заказ-нарядов при приёмке
  • Выработка н/ч на проход
  • Продажа работ на проход  в руб.
  • Продажа з/ч на проход 
  • Соотношение работ к запасным частям 
  • Доля профилактики в заказ-наряде
  • Доля рекомендаций в заказ-наряде
  • Средний чек по принятым автомобилям
  • Количество клиентов и причины предоставления собственных з/ч
  • Зафиксированное количество повторных обращений
  • Из них количество повторных ремонтов
  • Отзывы и пожелания клиентов
Перечень показателей для доклада продавца:
  • Рабочие листы: полнота, достоверность
  • Входящие звонки – кол-во (план/факт)
  • Исходящие звонки – кол-во (план/факт)
  • Трафик: шоу-рум; сервис (кол-во продавец/хостес)
  • Предоплаты: доли, %
  • Коммерческие предложения
  • Потенциальные клиенты (кол-во)
  • Наличие плана на день: выдачи, контакты, тесты, выездные мероприятия, встречи 
  • Расторжения (факты/риски)
  • Телефонные звонки (чек-лист)
  • Выполнение плана (%): общий, mix, доп,  страх., фин. услуги, оценки, трейд-ин
Предлагаю читателю составить перечень показателей, по которым ваши сотрудники будут отчитываться на индивидуальных встречах,   провести индивидуальные встречи с сотрудниками в течение  хотя бы двух месяцев и посмотреть, насколько практика позволяет команде достигать лучших результатов и полноценно осуществлять функционал менеджмента на предприятии.

Для продолжения личностного и профессионального роста предлагаю читателю ознакомиться с бизнес-литературой, на мой взгляд, крайне необходимой для представителя менеджмента любого подразделения дилерского центра:
  • «Практика менеджмента» – Питер Друкер
  • «Карьера менеджера» – Ли Якокка
  • «Семь навыков высокоэффективных людей» – Стивен Р. Кови
  • «Жёсткий менеджмент» – Дэн Кеннеди
  • «Стили менеджмента» – Ицхак Адизес
Успехов Вам и Вашей команде!