Автор : Евгений Горянский
18.10.2016
Случается, что сотрудникам дилерского центра выпадает счастливый билет, благодаря которому они проходят в мир менеджмента, а дальше выплывают как могут: часто с отсутствием соответствующего образования, управленческих навыков и без должной адаптации. За бейджиком новоиспечённых начальников скрывается опыт линейного сотрудника с критериями, подпадающими под категорию «подойдёт» на должность представителя менеджмента дилерской сети.
По каким принципам сотрудникам дилерского центра выпадает шанс стать руководителем?
Проводя консалтинговые проекты, получая обратную связь от сотрудников дилерских центров, представляющих самые разные автомобильные бренды в России, мне удалось собрать наиболее часто встречающиеся ошибки наших современников, отмеченных практиками-исполнителями, распоряжений руководящего состава:
Чтобы строки этой статьи могли быть наиболее полезными для читателя, предлагаю представителям менеджмента в ближайшее время провести за собой хронометраж/фотографию рабочего дня, и желательно не менее двух недель подряд. После предлагаю распределить затрачиваемое время по функционалу руководителя. Например, в хронометраже руководителя отдела/дилерского центра отмечено: «Наблюдение за качеством фиксации трафика в шоуруме». Этот функционал логично отнести к контролю. Проведение собрания может быть отнесено к виду коммуникативного управления.
Как только вы распределите действия по функционалу менеджмента, то сможете в процентом соотношении определить, насколько полноценно распределяете своё рабочее время и насколько полно реализуете себя с точки зрения самооценки, пригодности на соответствие занимаемой должности. Из практики могу чётко отметить, что самыми забытыми по востребованности функциями у руководителей в дилерской сети являются контроль и наставничество.
Возможно, читатель со мной и не согласится. Выбирать, какому функционалу стоит уделять больше внимания – конечно, вам. Распределение времени управленца может зависеть от многих факторов: количество лет работы дилерского центра, индекс текучки персонала, моральный климат в коллективе, опыт сотрудников и их мотивация. В текущее время, несмотря на снижение зарплат, многие сотрудники держатся своих предприятий и, безусловно, львиная доля подобных проявлений лояльности базируется на менеджменте.
Мы работаем с людьми. Я сам помню: теория теорией, а бывало подойдёшь к механику, спросишь, как у него дела дома…, и порой он именно это помнит лучше, нежели даже прибавку к зарплате. Поэтому, говоря об эффективном управлении персонала, мы должны помнить не только о цифрах и результатах, но и средствах их достижения.
К сожалению, часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда сотрудники не понимают принципов начисления собственной зарплаты. И, конечно же, большинство читателей скажут, что у них по– другому.
Предлагаю сделать ещё одно действие, помимо хронометража, незапланированно для персонала предложить на листочке написать принцип начисления зарплаты – перечислить коэффициенты и отдельно рассчитать собственную зарплату, предложив определённые цифры, которые якобы были достигнуты за некий период. Мне часто приходится видеть удивлённые лица руководителей, когда их сотрудник с калькулятором не может рассчитать собственную зарплату: «А должен ли? Неинтересно – не нужно заставлять»... С такой позицией я тоже часто встречаюсь. Но, если идти по принципу управления командой по целям, то расчёт зарплаты сотрудником в конкретный период времени является одной из основ движения к достижению ключевых показателей каждого подразделения дилерского центра.
Продолжая тему мотивации, считаю важным в текущее время обеспечить регулярный, не реже раза в два месяца, срез уровня зарплат по должностям по региону и отрасли. Многим управленцам приходится сталкиваться с ситуацией, когда неформальные лидеры в коллективах или просто «информаторы» берут на себя роль донесения до коллективов информации, что в других дилерствах, холдингах платят больше.
Горькая пена слухов и домыслов о низких уровнях зарплат разбивается, когда персоналу раз в квартал доносится информация о проценте отклонения зарплат в вашем дилерском центре. Мы часто забываем донести подобную информацию до коллектива, вынуждая своё предприятие быть той самой раскачанной лодкой. Надеюсь, вы записали и третье действие, которое можно регулярно проводить на вашем предприятии.
Поскольку, как было сказано выше, подавляющее большинство руководителей в автобизнесе появились на своих должностях неподготовленными к полноценному осуществлению управленческих функций, рекомендую обратить внимание на важность качественно поставленных целей сотрудникам всего предприятия. SMART-критерии при постановке амбициозных целей и задач сотрудникам явно нуждаются в напоминании менеджментом дилерской сети.
Для удобства восприятия и тренировки предлагаю перевести классическую аббревиатуру «отца основателя»менеджмента Питера Друкера на русские пять букв – ДИСКО. Цель должна быть -достижима, измерима, согласована, конкретна и ограничена во времени. Четвёртое действие, которое я предлагаю сделать читателю, прописать письменно 10 целей по принципу ДИСКО перед тем как их озвучивать персоналу. Уверен, что подобная тренировка будет полезной в управлении персоналом, будет оказывать положительное влияние на качество дисциплины исполнения ваших поручений сотрудниками.
Перед тем, как отпустить читателя выполнить предложенные задания для самотренировки управленческого функционала, позвольте осветить ещё одну крайне важную тему для менеджмента – это проведение индивидуальных встреч с сотрудниками. Во многих брендах действующие CRM-системы предполагают возможность получения отчётности от персонала по основным показателям их деятельности. Однако многие сотрудники не обращают должного внимания на важность достижения не только конечного результата по отчётному периоду, но и важность фиксации промежуточных результатов. Именно для того, чтобы проанализировать период в части достигнутых результатов и шагов, приведших к цели, для планирования конкретных дальнейших шагов и предполагается практика регулярных индивидуальных встреч, в процессе которых между руководителем и сотрудником достигаются конкретные договорённости. Их выполнение предполагает, что подразделение более чётко и планово будет достигать поставленных показателей эффективности.
Предлагаю в качестве следующего действия обратить внимание на две составляющие эффективности индивидуального коммуникативного управления: график проведения индивидуальных встреч и структуру их проведения. Что касается графика, важно соблюдать принцип регулярности: ежедневные/ежесменные пяти– или десяти– минутные встречи позволят чётко понимать, что уже сделано и что будет сделано каждым сотрудником вашей команды. Еженедельные индивидуальные встречи обычно длятся 15-20 минут и позволяют детально подвести итоги за прошедший период, услышать от сотрудника его планы и откорректировать их в случае необходимости.
Важность этих встреч по их содержанию кроется в обязательной отчётности по определённому перечню показателей, который вынуждает сотрудника вне зависимости от загрузки и настроения подготовиться к индивидуальной беседе, а значит, задуматься об итогах своей эффективности, отбрасывая эмоции в сторону. Всё это крайне важно для успешности любого бизнеса.
Для автобизнеса как всегда есть специфика. Предлагаю читателям журнала перечень показателей, по которым чаще всего отчитываются сотрудники двух основных центров доходности дилерского центра. Сегодня мы разберём пункты доклада продавцов и мастеров-консультантов, которые чаще всего встречаются в России на индивидуальных встречах, проводимых руководителями подразделений послепродажного обслуживания и отделов продаж.
Перечень показателей для доклада мастера-консультанта сервиса: