Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
64,22 (-0,21) 70,94 (-0,30)
20.09.2019

«Не бывает негодных сотрудников»

Автор : Оксана Демченко

04.08.2015

«Автосервис – это особенный, комплексный и сложный бизнес, где находят себе место и могут себя проявить с лучшей стороны люди с любым психотипом. Так что не бывает негодных сотрудников, бывают люди не на  своём месте и равнодушные руководители», – комментирует программу Николай Янковский,  руководитель группы.

Развитие сети СТО в России – бизнес очень специ­фичный и сложный. Он строится параллельно с самим рынком и меняется вместе с ним, стремительно взрослеющим. На начальном этапе рынок требовал «предметы первой необходимости» – простейшее оборудование, минимальный набор инструментов, расходные материалы. Затем стала актуальна проблема информации и технической поддержки, вырос спрос на диагностику – но все эти потребности оставались в сфере технологий, а не управления и отношений с клиентом. А вот фокус внимания последних лет – это социальные и психологические аспекты. Об этом мы поговорили с Николаем Янковским

– Собрать хорошую команду – это искусство. На СТО долгое время наряду с правилом «кадры решают всё» столь же часто звучало и механистическое «незаменимых людей нет». Первое значило, что с людьми надо работать, к ним надо присматриваться, чтобы каждого поставить на то единственное место, где он проявит все свои способности и принесёт максимальную пользу, второе же приравнивало людей к «винтикам», обезличивало их.

Сложность управления в условиях независимой СТО особенно велика: как правило, собственник и директор действуют вслепую, руководствуясь личным опытом и наитием. До недавнего времени со стороны сети «Бош Авто Сервис» не поступало даже минимальных рекомендаций. Не было ни соответствующих программ обучения, ни разработанных систем мотивации. Попытки взять за основу мотивационные схемы дилерских холдингов тоже не приносили существенной пользы. Десятки и даже сотни KPI трудно «сжать» и подогнать под скромный размер «Бош Авто сервиса», где в среднем по России всего-то 6 постов! 

Запросы по психологии, социологии, управлению поступали и копились. Жалобы на кадровый голод и неадекватную реакцию персонала на управленческие воздействия тоже были. Когда сформировалась некая критическая масса по запросам, мы начали серьёзно рассматривать тему. Сперва был сформирован курс для мастеров-консультантов. Он был «первой ласточкой», он позволял персоналу линейного уровня получить навыки общения с клиентом, в том числе в острых, конфликтных условиях.

Затем появились более глубокие программы. Мы создали и предложили сети типовую систему мотивации для СТО, достаточно простую и в то же время не примитивную, а весьма современную. Кстати, я презентовал основные её тезисы в рамках кадрового заседания клуба «Автобосс», и презентация доступна на сайте «Автокадра». 

И вот новый шаг: мы задумались о том, кто такой управленец, и как настроить работу СТО с учётом личной эффективности, компенсации слабых и максимального использования сильных сторон руководителя. Но обо всём – по порядку.

Руководители СТО, как ни странно, очень похожи на участковых и даже земских врачей, которые постоянно сталкиваются с разного рода болезнями и вынуждены принимать нестандартные решения каждодневно, и выбирать: следовать ли привычным рецептам, искать ли новые способы лечения, принимать ли компромиссные меры. Естественно, врачи идут впереди нас, сервисников – в силу большей ответственности и глубоких традиций. Поэтому консилиум так принят у медиков, и «мозговой штурм» на СТО тоже весьма распространён. И на больших сервисах, где принимают в ремонт сложные автомобили, распределение ролей в такого рода консилиумах – дело обычное и почти сложившееся. Есть осторожные, решительные, смекалистые… И это хорошо: команда только тогда становится командой, когда она решает вопросы вместе и принимает сложные вызовы.

Кстати, психологи давно заметили: если человек работает заинтересованно, его результаты максимальны. Самый яркий пример – деятельность волонтёров, объединённых движением «Врачи без границ». Люди отправляются в зоны высочайшей опасности для жизни, в невероятно тяжёлые условия, без привычных и естественных удобств, они получают за это очень умеренную компенсацию – и при этом работают с наивысшей отдачей.

Для Bosch, как для инжиниринговой компании, кадровый вопрос очень важен. Люди сюда идут охотно: авторитет бренда высок, условия привлекательны. Но даже мы испытываем нехватку людей, способных вести системный бизнес. Ведь условия для сотрудника Bosch таковы, что учиться приходится всю жизнь.

На первом этапе развития сети «Бош Авто Сервис», когда мы предлагали именно технологическое партнёрство, задачи решались простые: мы предлагали партнёрам оборудование, запчасти, диагностику, технологии и бренд. 

С начала 21 века ситуация стала меняться глобально, на всех рынках присутствия сети. Автомобили стали компьютерами на колёсах, и потребитель изменился: он стал более опытным, перестал прощать грязные руки и хамство. И тогда Bosch осуществил переход из технологической концепции в маркетинговую. На первое место вышли задачи привлечения клиентов, появился термин «клиентоориентированность». 

В 2006 году Bosch была издана своего рода бизнес-библия для «Бош Авто Сервисов». Мне посчастливилось принимать участие в её создании. Мы много встречались с коллегами, с мастерами СТО и наполняли седьмую главу «библии», ориентированную на мастеров-приёмщиков. На базисе книги мы подготовили курс для мастеров-консультантов. Такой семинар мы прочитали в конце апреля, и новая группа уже сформирована. Из чего следует, что это направление востребовано. Но указанный курс – это своего рода «тонкая настройка» для сложившегося профессионала, который уже работает и хочет стать более глубоким специалистом. Своего рода тюнинг.

При погружении в тему управления мы стали отчётливо замечать тех, кто не пригоден для работы с людьми. Среди консультантов попадаются и опытные люди со стажем, которые после обучения говорили: «Мы увидели, как надо работать и поняли, что занимаемся не своим делом».

Когда пришло время «нырять глубже», мы задумались о тренингах и кейсах для топ-менеджмента. Мы не пытаемся строго следовать немецкой технологии обучения и управления. На том рынке изначально люди приходят подготовленные, после техникума (или иного специализированного учебного заведения). Там активно используется профессиональное профилирование для подростков. У нас ситуация иная. К сожалению, у нас утрачены семейные профессиональные традиции (то, что было создано в СССР, к сожалению, снова разрушено). И сейчас директор автосервиса может быть в прошлом и политтехнологом, и авиационным инженером, и врачом…
И в своей попытке «нырнуть глубже» мы обратились к опыту других сфер бизнеса и психологии. Мы выяснили, что предрасположенность всегда имела огромное значение, и толковые кадровики уделяли и уделяют этой теме первостепенное внимание. Автосервис как раз интересен тем, что, в отличие от магазина, предоставляет сотрудникам все возможности для точного определения своего места в соответствии со своим психотипом. Здесь всем психотипам можно найти применение.

Важно помнить золотое правило: руководитель наймёт сотрудника, который нужен, только в том случае, если точно знает, кто именно нужен. Может быть, для крупных автодилерских структур, где существуют сильные кадровые службы, это не такое уж откровение, но в «Бош Авто Сервисах», где, повторюсь, в среднем 6,2 поста, директор – это одновременно и главный инженер, и технолог, и маркетолог, и кадровик. А потому наши семинары им необходимы, как воздух.

Мы решили взять за основу принцип «семи радикалов», разработанный известным психологом Виктором Пономаренко. К сожалению, сам автор последнее время не преподаёт, но его идеи активно развивает Вадим Войченко, который читает методику доступно и интересно. Один из первых посылов, который мы даём слушателям, о том, что практически ни один клиент не приходит в сервис по доброй воле: его приводит к нам нужда. Стало быть, человек заведомо находится в стрессовом состоянии, и консультанту нужно не только работать с автомобилем, но прежде всего – работать с клиентом. На этом этапе особенно отчётливо вырисовывается главное: каким радикалом, какими психологическими сильными сторонами должен быть «оснащён» от природы мастер-приёмщик.

Отрабатывая построение отношений в коллективе, моделируя их в формате кейсов, мы создаём деловые игры для управленцев. Такая игра прошла на весенней встрече управленцев сети «БАС». Игра включала 7 сложных ситуаций с разными проблемными «персонажами» СТО – диагностом-«аутистом», недавно женившимся мастером и т. д. Как ни странно, разные регионы дали очень разный отклик. Действительно, мы снова увидели – Россия – это набор очень разных рынков. А не единый рынок! Худшее, наиболее холодное и формальное отношение к кадровой проблеме, полное нежелание разбираться в ней, показали управленцы из Питера. Здесь люди просто отмахивались от проблем: «Он пришёл работать за деньги – вот пусть вкалывает. Не моя забота, что у него происходит дома, в голове и на душе. От него требуется работа – и точка. Не может, не хочет – пусть подаёт заявление».

Решая кейсы, мы рассматривали разные приёмы мотивирования, старались создать у «топов» понимание их разнообразия и научить пользоваться всем спектром возможностей, подбирая их, как ключи, к «замку» проблемы сотрудника. Но формалисты-управленцы повторяли: стимул у сотрудника один – это деньги. Самые гибкие и успешные в решении кейса, самые внимательные к людям «топы», к нашему удивлению, были выявлены в Краснодарском крае, на Ставрополье, в Махачкале и Нальчике. Мы потом поняли: для юга России семья, традиции уважения к старшим – живы и важны! По их мнению, директор или владелец бизнеса обязан знать всё о своих сотрудниках – только в этом случае он имеет право руководить ими.

Очень хорошо выступил Новосибирск. И на удивление слабо – Самара. При явном кадровом голоде они исключительно безразлично относились к своим специалистам, не желая считаться с их ценностью или их нуждами.

Сейчас мы стараемся построить и механизм оптимизации работы топ-менеджмента. Взгляд на психологию директоров СТО мы определили, исходя из двух главных движущих сил глубоко в подсознании. Первая – это стремление к победе любой ценой, создающая «чемпионов». Такие управленцы стремятся к победе. В самом деле: не так уж много в мире людей, способных в гонке выложиться до конца, даже умереть на финише – но именно они и становятся чемпионами, лидерами, руководителями! Однако такому человеку важна только победа. Он готов оттолкнуть коллегу, что будет завтра – это не его вопрос. Из таких получаются успешные директора по продажам, способные поднять предприятие в трудный период, но не умеющие видеть длинную перспективу. Из таких получаются и биржевые игроки.

Другой тип – «системщик». Это человек, выстраивающий процессы. Он готов до бесконечности изучать конструкции, настраивать связи и взаимоотношения, модернизировать, тасовать и … снова изучать. 

Оба психотипа имеют сильные стороны и недостатки. Мы избрали их, как индикаторы, ввиду удобства «диагностики» – их видно на глаз, и вероятность ошибки мала. Среди топ-менеджеров чаще встречаются «чемпионы», которые ради сегодняшнего роста среднего чека готовы «раздеть» клиента … и окончательно отвадить его от идеи нового визита. Подобные управленцы получают кратковременные всплески доходности, а потом сокрушительные провалы, природы которых они неспособны понять.

Мы базируем рекомендованную для «Бош Авто Сервисов» мотивационную систему на компактном наборе КPI. 5-6 показателей мы используем всегда и воспринимаем их, как способ коррекции слабых сторон «чемпионов» и «системщиков». То есть, если человек заточен на результат, система КPI должна быть в меньшей степени ориентирована на выручку, а в большей – на качество сервиса и повторность визитов, например, на данные обзвона клиентов по NPS, на количество третьих и четвертых приездов и т. д. И 2-3 подобных показателя формируют весомую долю системы оплаты руководителя. Так мы заставим его постоянно думать, приедет ли клиент снова, доволен ли он. А то, над чем думаешь каждый день, в конечном итоге меняет тебя!

Ещё один очень важный момент, уже нацеленный на создание долгосрочных управленческих традиций – это сама причастность к структуре Bosch. Вообще традиции – это очень сильная и важная часть воспитания управленца. В Bosch существует Общественный совет, в который входят авторитетные эксперты с огромным стажем. Эта структура не даёт высшему действующему менеджменту принимать скороспелые и ошибочные решения. Дело в том, что члены Совета бывают, как правило, в возрасте за 70, а действующие управленцы младше их на 20 и более лет. Это люди разных поколений. 

Что черпают из этого примера владельцы «Бош Авто Сервисов»? Опыт передачи власти и бизнеса. Уже наступает время, когда здесь, в России, становится актуальна проблема смены поколений в бизнесе, и проходит она зачастую сложно и крайне болезненно. У нас нет истории бизнеса, нет наработанных традиций, и потому частично исправить положение можно лишь таким способом, пусть даже искусственным.

Вот например: создатель и владелец «Бош Авто Сервиса» в городе Сергиев Посад Александр Чибизов передал дело жизни сыну Кириллу. Но прежде, чем сесть в отцовское кресло, новый собственник прошёл у нас все тренинги! Он знает историю компании и знаком с работой Общественного совета, он принимает полномочия постепенно и без спешки. «Бош» сформировал практику и правила очень давно. И это позволило сделать компанию непотопляемой.