Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
63,72 (+0,00) 70,76 (+0,00)
09.12.2019

2015: рынок для метких

Автор : Оксана Демченко

23.04.2015

«Важно найти золотую середину между желанием поднять средний чек и потребностью сохранить приверженность клиента нашему сервису».

В зиму валютная «температура» оттолкнулась от здорового значения, такого близкого к медицинскому 36,6 и поползла вверх, обрекая весь рынок и его автомобильный сегмент на жесточайший «грипп» с осложнениями… Болезнь протекала тяжело, каждый организм, то есть автобренд, искал и продолжает искать свои рецепты, применяя и общие, проверенные средства. Вот тут и пошли разговоры о специфике китайской «медицины». Одни говорили, что Китай не справится, другие – наоборот, верили в восточные средства.

Мы решили изучить ситуацию с помощью профессионала, применяющего едва ли не самые комплексные меры борьбы с кризисом на рынке. Мы полагали заранее, ещё до встречи, что именно такими в той или иной мере однажды станут очень многие дилерские центры, которые выживут и смогут приспособиться к новым условиям. Какими?

Этот автоцентр сочетает дилерство в продаже автомобилей и сервисе с активной работой на постгарантийном мультибрендовом поле ремонта и обслуживания. Здесь есть магазин, и это скорее супермаркет, чем набор витрин для показа допов и аксессуаров. Здесь очень давно внедрили NPS и пошли дальше, развивая систему. Насколько всё это помогает метко выцеливать клиентские запросы и добиваться приверженности, а значит – и стабильности бизнеса? Рассказать подробнее согласился Владимир Янчук, генеральный директор группы компаний «ДОЛАВТО».

– Неизбежный, наверное, вопрос: компания сознательно и достаточно давно выбрала китайские бренды. Насколько этот выбор оказался удачным в нынешнее время?

– Он по-прежнему нас устраивает, хотя это не значит, что мы не прилагаем своих собственных усилий для улучшения ситуации. Судите сами: притом, что в целом продажи «Черри» упали на 68%, мы идём по прошлому году. Благодаря тому, в том числе, что вовремя завезли автомобили. Это много значит: клиенты приходят, смотрят – вот машины, в наличии. Они выбирают, оплачивают – и уезжают. Прошло время продажи по образцам и обещания что-то привезти «завтра».

Тут нельзя не упомянуть и сложный, очень чувствительный к малым колебаниям выбор ценовой политики для бренда и её восприятие клиентом, конкурентной средой. И в целом если говорить, то пока что китайский сегмент держится. Во многом потому, что «корейцы» были вынуждены поднять цены. Они пытались удержаться в параметрах прошлого года, но поняли, что не смогут. Так мы, дилеры китайских марок, опять попали в узкий и сложный зазор между ВАЗом, который поднимает цены, и Кореей.

В конце прошлого года, когда ВАЗ поднял цены, а корейцы пробовали удержаться на старом уровне, мы это на себе ощутили: клиенты сравнивали бренды по стране происхождения, поскольку они были почти в одной цене. И – в нашем салоне было пусто. Прямо-таки иллюстрация к курсу MBI: или ты в ценовой нише – или вне её. Сейчас мы в нише. Её «ширина» порой ничтожна, колебание цены в 30…40 тысяч рублей на автомобиль уже многое решает, а порой и всё.

Мы видим в этих условиях, что стратегия, которую мы запланировали и развивали, оправдала себя. И еще: сейчас, как никогда, очень многое зависит от представительства.


– По китайским брендам поддержка стала более комплексной. Но не стала ли она ещё и навязчивой? Например, по требованию к заказу запчастей.

– Сейчас китайские производители сильно выросли, и у них всё, как «у взрослых». Возможны, конечно, задержки и заминки, связанные с тем, что до Китая далеко, территория большая, и сформировать заказ не всегда получается быстро. Однако мы видим: они избавились от детских болезней. Дистрибьюторы проводят учёбу, в этом году объявлены большие планы именно по сервису. По «Черри» и в прошлом году была обширная программа, она продолжается. Иногда возникают сложности по срокам поставки запчастей – не всех, только некоторых – но я думаю, в течение года и это отшлифуется. Чему способствуют наши дилерские конференции, там многие вопросы решаются.

– Принято говорить, что бренды Китая молоды и потому их руководство способно принимать решения очень гибко, нет косности и обязательств перед своей историей, традиционным имиджем. Это действительно так? Вас готовы слушать?

– Сейчас – да! Сложности могут возникать только из-за длинных коммуникационных цепочек, поскольку компании большие. Но решения они принимают достаточно быстро. Нельзя, конечно, сказать, что сегодня мы пообщались, а завтра будет принято решение и получен результат. Это не так. Но то, что решение достаточно быстро принимается и спустя какое-то разумное время осуществляется – это да.

– «Долавто» уже давно и осознанно работает, как мультибренд. Это своего рода уникальный пример на рынке, поскольку группа и дилер, и независимый сервис, и достаточно крупный магазин, чуть ли не супермаркет…

– Да, мы стараемся развивать такой комплексный формат. И это позволяет нам с помощью представительства переносить и на другие бренды все те новшества на рынке в плане обслуживания клиента, которые входят в жизнь. Мы давно работаем с индексом клиентской приверженности NPS, который у нас уже достиг уровня 75…80%.

– По-моему, прошлый раз мы беседовали более года назад, и показатели были по компании гораздо скромнее. Меньше 70%?

– Гораздо меньше! Мы начинали с 25%, потом вышли на рубеж 50%. А вот теперь подобрались уже к значению 80%. И теперь мы не просто доводим до сведения линейного персонала показатели и комментарии клиентов, их ответы на вопрос «Почему вы именно так нас оценили?». Мы связываем доход консультантов с уровнем NPS. И делаем это гибко.

Когда в конце месяца мастера-консультанты видят свои результаты, а эти баллы им выставляют клиенты, они могут не согласиться и даже опротестовать тот или иной случай. Любопытно, что недавно мастер опротестовал результат, и это была оценка по десятибалльной шкале… восемь!

Вдумайтесь: не 2 и даже не 6, а 8! Что самое любопытное, мастер доказал свою правоту. Мы рассмотрели ситуацию: вины консультанта или сервиса в задержке исполнения заказа не было, не было и недоработки в коммуникации с клиентом. Просто поздно подвезли запчасть.

А вообще сейчас работа с клиентом выходит на совершенно иной уровень, и от мастера-консультанта зависит не только выполнение конкретного заказа, но вся дальнейшая история отношений автоцентра с этим авто­владельцем.

Мы начинаем понимать, что консультант должен не только знать автомобиль в совершенстве, но и понимать психологию клиента. А потому далеко не каждый человек может с этой работой справиться – необходима особая предрасположенность к ней. Многое могут дать тренинги, системы постоянного контроля и стимулирования. Мы ввели, например, практику, когда спустя какое-то время после ремонта, технический директор звонит клиенту и уточняет, остался ли клиент доволен, не изменилась ли его оценка. Такое внимание менеджера высшего звена, как правило, воспринимается клиентом очень положительно, поскольку демонстрирует наше к нему отношение. Более того: если мы знаем, что клиент уехал чем-то недовольный, через три дня ему непременно звонит технический директор и по свежим следам, но уже без эмоций, «разруливает» ситуацию, полностью снимая негативный оттенок.

Уже нередки случаи, когда клиенты заранее записываются к определённым мастерам, потому что доверяют им. Мастер становится чем-то вроде семейного доктора: он знает автомобили своих клиентов со всеми их болезнями и особенностями, следит за соблюдением сроков ТО, напоминает об их приближении или о необходимости произвести какие-то отложенные работы.

– Насколько Вы активно работаете по теме роста среднего чека и как к ней относитесь?

– Она, безусловно, важна. Но ещё больше важно найти золотую середину между желанием поднять средний чек и потребностью сохранить приверженность клиента нашему сервису. Ведь, если постараться, один раз можно получить с визита солидные для наших брендов 30…40 тысяч рублей – и потерять клиента навсегда. А можно привязать клиента к автоцентру качеством работ, внимательным отношением, умеренными ценами, доброжелательностью. Мы очень хотим стать другом семьи своего клиента на многие годы. Что важнее – деньги сейчас или деньги позже? Излишний вопрос, потому что, если клиент стал «нашим», он не только сам принесёт новые заказы, но приведёт друзей, он будет нас действительно рекомендовать. Ведь только тогда NPS станет не просто красивым числом в отчётности, но и эффективным рычагом подъёма бизнеса. Мы хотим, чтобы нас рекомендовали на практике, чтобы клиенты на всю округу раструбили про то, какие замечательные мастера работают в «Долавто». Формула «один довольный приводит шестерых, а один недовольный уводит 12», была и будет справедливой.

– Как дилер, по гарантии, автоцентр обслуживает и ремонтирует китайские автомобили. Но я знаю, вы активно работаете и с автомобилями «Субару». На вашем сайте сказано, что вы вообще принимаете любые автомобили, никому не отказываете. Как это всё уживается? И как на это смотрят мастера? Есть разные автомобили, разные запчасти, разные цены на ремонт. Это, наверное, должно вызывать не очень здоровые настроения?!

– Вопрос непростой. В самом начале нашего «окитаивания» мы много думали над тем, как поступить: выделять разные бригады или делать ставку на универсальных специалистов. Но вскоре убедились, что китайские автомобили ни в чём практически не уступают европейским, азиатским или японским аналогам. В том числе по части ремонтопригодности, по технологиям. Мы их хорошо изучили, накопили богатый практический опыт. Нужда в каких-то специальных бригадах или особых условиях отпала. Теперь уже ни один механик у нас не откажется работать с китайскими авто, тем более, что всегда можно проконсультироваться у мастера или у работающего рядом коллеги. Никто не откажет в помощи.

Опять же, склад у нас довольно большой, запчасти, как правило, имеются в наличии. И простоев не бывает. А это для мастеров очень важно с точки зрения заработка.

Таким образом, у нас на одной территории не просто мирно уживаются две концепции – дилерская и независимая – но они помогают друг другу, способствуя выравниванию нагрузки и обеспечивая нам относительную финансовую стабильность, даже в сложное время. Кроме того, мы за счёт такой системы расширяем свою клиентскую базу.

Рано или поздно владельцы стареющих «жигулей», долгие годы обслуживавшие свои автомобили у нас, пересаживаются на иномарки и становятся снова нашими клиентами. Также и хозяева пожилых иномарок «омолаживают» парк у нас. Мы стараемся не терять никого из клиентов, когда либо ремонтировавших свою технику у нас, – все адреса и телефоны сохраняются в базе.

– Пожалуй, Вы будете против узкого термина трейд-ин и за более широкий «продажа автомобилей с пробегом»?

– Очень трудно объединить интересы отделов продаж новых автомобилей и отделов продаж автомобилей с пробегом. Главная задача – сделать так, чтобы человек, сдавший автомобиль для продажи, уехал из компании либо на подержанном, но более дорогом или свежем автомобиле с пробегом, либо – на новом автомобиле. Это редко кому удаётся.

– Давайте ещё поговорим о персонале в кризис. Тема эта сложная, но…

– … но важная, да. Мы старались работать над эффективностью, и в течение прошлого года проведена небольшая, постепенная реорганизация. В прошлый кризис события развивались так, что в течение суток нам пришлось сократить сорок человек (!). Это стало нам уроком: так делать нельзя. Мы поняли: если набрать людей, скажем так, не очень легко, то расставаться с ними крайне тяжело. Поэтому на этот раз мы своевременно оптимизировались, и в ноябре-декабре у нас уже сокращений не было.

Оптимизация заключалась в том, что уже при наборе персонала мы имели в виду возможность совмещения некоторых должностей, а потому принимали только людей с достаточно широкими возможностями по совмещению.

ДОЛАВТО

– И еще хотелось бы поговорить о запасах. Ваше отношение к «сухим» складам, где всё минимизировано…

– Склад должен быть оптимальным. На нём должны быть как автомобили, так и запчасти. Нормальный запас необходим, потому что только он позволяет выполнять работу в срок и с нужным качеством, только он позволяет не потерять лицо. И это – самое главное, это куда важнее забот о сокращении запасов. Прошлый декабрь помог сократить излишки автомобилей на складах – и это замечательно.

А по запчастям дело обстоит так. Если неснижаемый запас какой-то детали на складе составлял прежде, условно, 10 единиц, то сейчас мы его снизили до 8. Вот и всё. То есть, если раньше мы реже ездили на центральный склад, то сейчас несколько увеличили оборачиваемость, что всем пошло на пользу.

– У вас, если я правильно помню, магазин прежде находился на втором этаже?

– Вы правильно помните. Одно время мы даже выдавали посетителям бесплатные талоны на кофе, чтобы люди в ожидании автомобиля поднимались на второй этаж и пользовались магазином. Но практика показало, что кофе – слабый магнит. Гораздо больший эффект притяжения дала перепланировка: мы перенесли магазин вниз, и теперь мимо него никак не пройти. Результат заметен.

Этот опыт заставил нас внимательнее отнестись и к вопросам перемещения сотрудников по территории. Например, мы выяснили, что мастер-консультант делает 69 шагов от приёмки до цеха. Это недопустимо много, потому что часто ему приходится возвращаться – если, скажем, клиент звонит, и диспетчер зовёт к телефону. Мы подвинули приёмку ближе к цеху, что дало свой результат. Кстати, сюда же перевели и кассу.

Можно сказать, что перемены не глобальные. Но именно так мы и видим развитие сегодня. Без рывков, очень прицельно и бережно. Помня прошлый опыт и учитывая интересы клиента.