Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
72,72 (-0,16) 85,20 (-0,28)
24.09.2021

Домашнее задание для техдиректоров

Автор : Оксана Демченко

05.08.2015

«Кризис – это время для настройки внутренних процессов»...

Учиться каждый день – это в общем-то норма для профессионалов-управленцев. Тем более в России, где рынок находится в непрерывном изменении. Тем более в кризис, когда перемены ускоряются в разы, а условия работы становятся всё жёстче и сложнее. Предлагаем вашему вниманию ценный опыт одного из управленцев: он и учится, и активно внедряет на практике полученные знания.

Школа технических директоров клуба «Автобосс» – новый формат обучения. «Евроком-Авто-Трейд» – тоже автоцентр нового по-своему формата (о чём мы ещё поговорим). Технический директор этого центра Алексей Стручков – открытый и мобильный человек, готовый поделиться своими решениями в бизнесе и рассказать о тех «бонусах», которые дала ему школа. Собственно, именно там мы и познакомились: Алексей оказался в числе двух десятков первопроходцев, решившихся на серьёзные инвестиции в обучение в этот сложный год, когда многие экономят на всём. Журнал тоже уделил большое внимание школе. Хотя эта статья не о ней (подробнее о школе можно узнать из свежего номера журнала «Кузов» нашего издательского дома), буквально в нескольких фразах представим проект. Школа – первый, пожалуй, российский проект в поле дилерского обучения, адресованный именно техническим директорам сервисных департаментов и СТО, и сформированный как комплекс знаний и навыков, от теории и до отработки в примерах. Это по-своему знаковый проект и поворот от обучения продажам – к сервисному тренингу и системной, долгосрочной и фокусной работе с клиентом после продажи ему автомобиля, год за годом, а не только во время и по причине гарантии. И это комплексный курс, который расширяет кругозор техдиректора и даёт ему, если хотите, дополнительную опору.   

Сейчас модно сравнивать бизнес со слоном: он большой, ему требуется несколько точек опоры для стабильности и он просто не имеет права рухнуть, разрушая себя и всё вокруг! И, если сравнение верно, и бизнес – это слон, то поверьте человеку, посетившему Школу технических директоров и отслушавшему все базовые модули первого её набора: ваш слон хромает и его – подлечат! Хромает,потому что любой управленец ограничен во времени и возможностях, его опыт локален и «смазан» каждодневной рутиной. Подлечат, потому что помогут расставить дорожные ориентиры, чтобы не просто двигаться куда-то, а действительно идти к конкретной и измеримой цели. 

Наконец, если намеченная цель высока и амбициозна, можно нанять проводника, то есть консультанта. И не просто какого-то, вам незнакомого, а одного из четырёх спикеров, чьи курсы вы прослушали в рамках школы и чьё видение бизнеса уже смогли сравнить со своим. Наконец, вы лично общались и поняли, комфортно ли это и полезно ли именно вам и вашему бизнесу. 

Отдельно стоит сказать о «домашнем задании» – не зря оно вынесено в заголовок статьи. Каждый курс школы сопровождался таким заданием. И далеко не все ученики его исполняли – это ведь игра, не так ли? Но Алексей был одним из тех, кто играл всерьёз. Кстати, из москвичей всерьёз играли немногие, а вот «регионалы» относились к школе куда более ответственно. И, как показывает обратная связь после обучения, именно они получили самые впечатляющие результаты.

Школа, если ей уделено достаточно сил и времени, предоставляет техдиректору возможность «взобраться на холм» и взглянуть на весь бизнес целиком: с его логистикой и складом, с клиентами и их ожиданиями и страхами, с персоналом и его проблемами и «кнопками управления». Такой взгляд делает нечто, весьма хорошо описываемое понятием «перезагрузка», ведь привычное и рутинное получает новые краски и подробности. Наконец, как показала школа, для многих технических директоров (особенно у дилеров) в круг постоянного внимания прежде не попадали те сегменты бизнеса, факторы и показатели, которые ими после курса признавались ключевыми. И это меняло взгляд на взаимодействие с отделом запчастей, на мотивацию персонала, на базы данных клиентов и CRM / DMS, на 1С, наконец, – на всё то, что общеизвестно и общеприменимо, но почему-то в вашем реальном бизнесе не реализует свой потенциал.   

Итак, жил-был автоцентр «Евроком-авто», прибыльный и достаточно успешный, со своими проблемами и своими способами их решения. И всё вроде бы было неплохо, но хотелось большего и было понимание: это самое «большее» достижимо! Разве хотя бы у кого-то это не так? Впрочем, слово Алексею Стручкову.

– Могли бы Вы дать стандартную, в общем-то справку: когда стартовал этот бизнес и как всё началось?

– Компания растёт и развивается с 2008 года. Именно тогда был достроен и запущен ремонтный цех, мы – команда сервисников – поставили подъёмники и приступили к работе. Это было до памятного августа, о кризисе тогда никто ещё не думал. Всяческие опасения в плане бизнеса ограничивались тем, какими именно марками авто стоит заниматься, чтобы быть эффективными в нашем районе, парк какого возраста и клиентов какого типа считать целевыми. 

По результатам изучения рынка мы пришли к выводу, что надо браться за постгарантийные автомобили марок Toyota и Lexus. Был некоторый интерес к бренду Acura: в плане полномасштабной дистрибьюции и дилерства он в Россию тогда ещё не заходил. Начали мы успешно, успели завершить инвестирование до кризиса, район выбрали «тот самый», в рынок попали, и уже через год, можно это смело утверждать, нас знали. Как по бренду Toyota, так и по бренду Acura у нас сложилась определённая репутация. Для развития последнего мы многое сделали, подтянули американские программы, закупили оборудование. Клиент оценил наши усилия и наш подход. 



– И вот мы добрались до «изюминки» вашего бизнес-подхода. Можно о ней подробнее?

– Охотно. У меня немалый опыт работы и в независимых, и в дилерских сервисах. Начинал с уровня механика в независимом сервисе, потом учился и работал в дилерстве Ford, был приёмщиком, учился в колледже, далее в институте. Я всю жизнь с автосервисом! Есть и опыт по организации предпродажки, и по американскому рынку… И вот, в нынешней своей компании я вышел на уровень технического директора. Для меня было важно и естественно попытаться предложить клиенту дилерский по уровню и подходу сервис, но вне лимитов, налагаемых гарантией. И могу сказать: люди это увидели и поняли. Мы по бренду Toyota, Lexus делали всё, что предполагает регламент дилера, но за весьма умеренные деньги и при учёте пожеланий клиента. Постепенно проявилась тенденция: к нам пошёл поток «молодых» клиентов, их автопарк был ещё с незаконченной гарантией (часто буквально после второго ТО). 

Чего мы точно не планировали, так это кризиса 2008 года и его пользы для себя, но так именно и получилось: в нашу пользу сработала смена клиентских настроений в сторону экономии. Плюс вокруг, в нашем районе, много корпоративных парков, предпочитающий бренд Toyota. Для них в кризис 2008 вопрос расценок был критическим. А мы только начинали, и получилось так, что мы помогли им, а они – нам: в самое трудное время, 2009 год – наши интересы совпали, и это дало неплохую прибыль автоцентру.

– Вы сейчас работаете территориально на том самом месте, где начинали? 

– В том же районе. Параллельно рядом с первым цехом те же собственники бизнеса развивали другое его подразделение, дилерское, и нацеленное на работу с автопромом Китая. В 2011 году две структуры организации территориально объединили. Это было трудное время, но мы преодолели его. Хотя не обошлось и без проблем, часть которых удалось решить только после школы. В частности, в 2011 году у нас произошёл отток клиентов по нашим профильным маркам – Toyota, Lexus и Acura. Частично это стало следствием завершения активной фазы кризиса в стране и возвратом клиента к дилеру для планового (или отложенного) обновления парка, частично повлияли и перемены у нас, этап построения и отладки общих бизнес-процессов.

– Итак, после 2011 года в компании сложился нестандартный для рынка формат работы: вы сейчас одновременно и дилеры по китайским авто, и держатели большой базы постгарантийной клиентуры, то есть мультимарочный сервис солидного «В»-сегмента. Это, по-Вашему, преимущество или головная боль? Вы объединяете лучшее, что есть там и тут? Или копите проблемы двух сегментов: дилерского и независимого? 

– Мы прилагаем усилия, чтобы избавиться от проблем и копить лучшее, вы правы. И нам это постепенно всё лучше удаётся. Я помню, как в первый день работы школы меня зацепили ваши слова о том, что в независимых сервисах напрочь отсутствуют стабильные, поставленные должным образом, бизнес-процессы. А мы как раз боролись за то, чтобы они существовали и работали у нас. 

Это реально тяжело: удержать в одном цеху, в одной клиентской зоне, разных клиентов. А они реально разные, они порой даже друг друга не любят и не принимают. Но за определённое количество лет мы выработали систему обслуживания, и сейчас вправе гордиться своей клиентской базой. И своими процессами тоже. Мы сумели их в плане сервиса и ремонта унифицировать, сделать общими для всех марок и возрастов парка. Есть сложности по нашим дилерским брендам, но там часть работ берут на себя мастера-гарантийщики. Процессы постоянно совершенствуются. 

Из «объективного»… Число подъёмников – 12. По базе клиентов деление гарантийных и негарантийных примерно 50/50.

– Хорошо. Тогда давайте перейдём к теме обучения и «домашних заданий». 

– Я уже рассказывал о себе: я учусь всю жизнь. Так что в новый кризис пойти на новое обучение, тем более такое нестандартное и нацеленное именно на технических директоров, было логично и несложно. Да и руководство компании сейчас делает ставку исключительно на сервис и ремонт. 

Школа помогла по-новому взглянуть на бизнес. Мы попытались сгладить остаточные сложности по своей очень разнообразной базе клиентов и реорганизовать загрузку станции, чтобы сделать её как можно ровнее и ритмичнее. Что-то получилось довольно гладко, а что-то прошло не без осложнений. Видя это, мы поняли, что у начатой нами работы есть большой потенциал и что мы его пока реализовали очень и очень неполно. Так мы пришли к идее задействовать внешнего консультанта. И выбрали одного из спикеров школы.

Так и получилось, что с нами 12 дней работал Владимир Краснобрыжий… Что могу сказать о впечатлениях? Это был просто ужас! Нагрузка, постоянные корректировки планов, учёт наших особенностей, понимание того, что вот мы пробуем, а оно как-то не так складывается, и проблема именно у нас, внутри! Больше того: я улыбаться начал только на 10-й день общей работы, когда поверил, что мы справляемся и что затраты сил и нервов того стоят.

Мы полностью перестроили бизнес-процессы, которые прежде долго и сложно дорабатывали. Сначала Владимир провёл аудит именно по процессам и персоналу. По результатам этого этапа он проанализировал и сообщил, где именно видит проблемы и что нам следует менять, чего нам не хватает. В процессе перемен родилась идея сформировать и запустить модель так называемой комбинированной приёмки, когда состав участников, регламент работ и даже возможность расширения чека зависят от цели визита и типа клиента. Наладить такой процесс было реально возможно, мы это понимали… но на практике мешала удалённость автомойки. 

И не только в мойку всё упиралось: ошибки и шероховатости обозначались там и тут. Чем глубже мы «копали», тем больше интересного обнаруживали. Я уже сказал, у нас есть и гарантийные клиенты, сервисные. У нас есть мойка техническая, для клиентов СТО и мойка – услуга для внешних клиентов, а она длительная, с допуслугами. У нас были сложности и с зоной отдыха, и с записью на сервис…

Когда мы поняли все узкие места, консультант провёл «работу над ошибками: это были и теоретические занятия и практика. Причём со всем персоналом: с мастерами, приёмщиками, сотрудниками ресепшн. При этом было принято решение уйти от комбинированной приёмки и внедрить более подходящую для данного автоцентра схему – «традиционную модернизированную».

Мы перестроили полностью, радикально, систему записи с бронированием времени как мастеров-приёмщиков, так и мощностей цеха. И мы сделали это, пусть у части «старых» клиентов в первое время и были сомнения в том, правы ли мы и должным ли мы образом относимся к ним, постоянным и лояльным. Но мы объясняли и доказывали, я сам подключался к сложным разговорам. 

Теперь доска заказов расположена в «облаке», она едина для всего техцентра. Сейчас мы полностью управляем загрузкой цеха, и она стала равномерной. И теперь мы видим: прежде клиенты «управляли» техцентром и диктовали нам очень многое, в том числе режим работы и ритм загрузки. Сейчас, когда мы к 8 часам утра приходим на работу, у нас уже есть с чем работать: в ремзоне есть загрузка. Точно так же, когда в 8 часов вечера мы уходим, в цеху есть задел на завтра. Мы получили то, чего хотели. 

Могу, пережив те страшные 12 дней, сказать: очень серьёзная работа проведена Владимиром в плане обучения. По итогам его и наших совместных усилий налажен поток чёткой, измеримой, единообразной информации, которую мы получаем из цеха. 

Мы также разработали унифицированную дефектовочную ведомость, она едина для любого бренда, для любого автомобиля. 

Мы пришли к тому, что усреднили и нормировали время на работы – в частности, на диагностику, и теперь на этот блок операций уходит примерно 30…40 минут, в зависимости от автомобиля. И, поскольку информация прописывается единообразно, она понятна и для менеджера отдела запасных частей, и для меня, и всех, кто работает с клиентами.

Конечно, пока рано говорить о коренном перевороте – ведь мы работаем по этой методике меньше месяца и не всё пока идеально, процесс притирается, мы надеемся на дальнейший рост показателей. Но мы уже видим пользу от изменений, она реальна. Конечно, есть клиенты, которые требуют индивидуального отношения, которые не согласны ждать, а требуют сделать то, что им нужно, сейчас и немедленно, но с такими приходится работать индивидуально. 

Если оценить наши усилия в цифрах… предложу такую: глубина записи сейчас близка к неделе, и это с описанными выше параметрами равномерности загрузки.

– Что для Вас кризис? Я говорю о новом, «выпуска» 2015 года.

– Возможность, это мы видим совершенно чётко. Кризис – это реальная и ценная для нас возможность набрать лучших специалистов, возможность кадрового выбора. И, конечно, это время для настройки внутренних процессов.

– Вы учитесь постоянно. Какие яркие и полезные для себя курсы вам запомнились за минувший год?

– Конечно, курс для технических директоров – та самая Школа. И ещё хочу выделить – он действительно запомнился и очень понравился – курс Евгения Горянского по тайм-менеджменту.