Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
63,85 (-0,37) 70,60 (-0,34)
21.09.2019

Наращиваем эффективность, отсекаем лишнее

27.04.2015

«Многие предприятия долгие годы работали в парниковых условиях, не задумываясь о недополученных прибылях и расходуя силы понапрасну».

Временем инноваций, сложных решений, развитием иммунитета, но только не «турбулентностью» хочется назвать то, что происходит сегодня в нашей стране, оказавшейся в довольно интересной ситуации. Интерес в том – сколько времени пройдёт с той поры, когда возрастёт эффективность расходования ресурсов до того момента, когда никакая «турбулентность» не сможет внести коррективы в наши планы. И поскольку живут и работают в нашей стране одни и те же люди, нерешённым вопросом многих организаций по-прежнему остаётся неэффективное использование имеющихся ресурсов.

Руководители многих предприятий даже не подозревают, какие резервы таит в себе их система организации труда на производстве, а также недооценённые мощности, которые тоже, в свою очередь, имеют право на «чип-тюнинг». Именно этим словом можно описать процесс получения большего эффекта при фиксированном значении ресурсов. Не так важно каких – материальных, человеческих, складских или ресурсов автосервиса.

Простой пример: механик, идущий на склад за запчастями. Минуту туда, минуту обратно (представим, что это немой механик, который ни с кем не разговаривает по дороге). Т. е. 2 минуты драгоценного времени предприятия (прошу заметить, не своего) он тратит на такую, казалось бы, безобидную операцию, входящую, по моему мнению, в должностную инструкцию работника склада. Возьмём в руки хронограф. В среднем, склад выдаёт порядка двухсот заявок за один день, за каждой из которых приходит механик, тратя на это 2 минуты. За один день уже 400 минут или почти 7 часов. При цене нормо-часа 2000 руб. это 14 000 руб. в день или 420 000 руб. в месяц упущенной выгоды. На высвобожденные средства появляется возможность взять на работу ещё 10 кладовщиков – персонального для каждого механика. А, может быть, это стоимость нового подъёмника?

И всё же, в период застоя не принято говорить о нехватке мощностей. В условиях высокой ценности денег владельцев бизнеса скорее волнуют многомиллионные склады, доход от содержания которых не перекрывает инфляцию и является не самой лучшей альтернативой банковскому депозиту. И, поскольку, всего три месяца назад, когда рубль стремился вниз, многие средства были аккумулированы именно на складах в виде товаров, сейчас, как никогда резко, встал вопрос их обратного высвобождения, разумеется, с учётом сложившейся инфляции.

За какие рычаги браться и как правильно сформулировать цель специалисту по управлению складом? Какие контрольные точки заложить в мотивационную схему? Таких точек две: оборачиваемость и уровень сервиса. Хороши они тем, что увеличение одного показателя ведёт к снижению другого. Задача менеджера – определить «золотую середину», которая в условиях дорогих денег сдвигается в сторону увеличения оборачиваемости, а профессионализм в том, чтобы корреляция данных показателей была минимальной. Так как же увеличить оборачиваемость, которая является отношением объёма продаж к средней величине склада? Ответ очевиден – увеличивать объём продаж и сокращать складские запасы.

Увеличение объёма продаж – непростая задача в условиях снижения спроса. Тут поможет специальное ценообразование на неликвидные позиции, маркетинговые мероприятия, работа с оптовиками и другие малоинтересные, но хорошо знакомые инструменты, такие как интернет-магазины или доп. точки продажи запасных частей.

Сокращение складских запасов куда более интересное занятие, требующее ко всему прочему особых навыков и умений. К тому же, гораздо более эффективно.

От того, насколько оперативно и качественно удастся отсечь лишнее, зависят не только финансовое благополучие организации, но и лояльность клиентов, которая может пострадать, не окажись на складе масляного фильтра или колодок. Многие давно научились делать АВС-анализ, не все находили ему применение. Момент настал – сокращаем группу В, следим за группой А. Разделяй и властвуй – основной принцип управления складом. Чем больше таких групп, тем больше возможностей. Пример, выделите в отдельную группу дешёвые ликвидные запчасти (болты, гайки) и запаситесь ими на полгода вперёд – не тратьте время работников склада на их еженедельные поступления. Ввиду невысокой стоимости такие товары заморозят незначительные активы предприятия и в большей степени обеспечат бесперебойную работу сервиса. И наоборот, выделите дорогие запчасти и везите их только под заказ. Пытайтесь отделять основные товары от сопутствующих, новые от старых, прибыльные от неприбыльных, вырабатывайте правила для каждой группы. Причём, эти правила должны распространяться не только на расчёт уровня складского запаса или величину наценки, но и на саму процедуру заказа (доп. согласование при заказе неликвидной или сверхдорогой позиции, даже если она является часто употребляемой). Куда ответственнее подойдёт к процессу принятия решения о заказе детали сотрудник, если с него могут спросить.

Многие предприятия создают сложные системы автоматического заказа, некоторые импортёры предлагают свои услуги в этой области, но пора признать, что основной источник образования нежелательных запасов – это всё-таки сервис. Ошибки диагностики, излишняя лояльность к клиенту, который «передумал», некорректная работа отдела гарантии – далеко не весь перечень причин, влекущих к образованию на складе не самых дешёвых позиций, заказанных под несостоявшийся ремонт. Тут поможет работа с людьми, их мотивация, обучение. Все эти меры позволят сократить подобные ситуации. Необходим комплексный подход и автоматизация, позволяющая держать в определённых рамках фонд оплаты труда. Не склонен человек доверять автоматике в условиях неопределённости, звучат предложения «выключить автопилот» и перейти полностью на ручное управление. Такой подход применим в небольших компаниях, где среднее звено менеджмента имеет доп. ресурсы времени, тогда как у крупных предприятий подобные действия вызовут увеличение трудозатрат, требующих оплаты. На мой взгляд, продуктивнее использовать временной ресурс на анализ данных, выстраивание процесса, разработку IT-решения или, в конце концов, на обучение.

Сегодня многие руководители рисуют красивые графики с отрицательной динамикой, но лишь единицы пытаются развернуть тренд в обратную сторону. И до тех пор, пока валкой леса будут руководить бывшие лесорубы, мы вечно будем «рубить много, но не туда» – нужен тот, кто взберётся на дерево и посмотрит вперёд.

Многие предприятия долгие годы работали в парниковых условиях, не задумываясь о недополученных прибылях и расходуя силы понапрасну.

И сегодняшнее непростое время однажды должно было настать, хотя бы для того, чтобы поговорить на тему эффективности и понять, что мы можем больше, пришло время развиваться, а не выживать.