Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
62,55 (+0,00) 69,86 (+0,00)
15.12.2019

Операционная система для СТО

Автор : Оксана Демченко

15.07.2015

«Мы строим единообразные, полностью отлаженные бизнес-процессы...»

франшиза автосервис вилгуд
Франшиза давно стала нормой развития розничного бизнеса, но в независимый сегмент автосервисного рынка России сети пока не могут успешно встроиться. Мы в журнале много раз задавались вопросом: «Почему?», размышляли и консультировались с экспертами. И вот, возможно, мы нашли один из содержательных ответов, причём дают его практики.

Предыстория

Автор этих строк имела неосторожность высказаться в рамках большой обучающей программы о независимых СТО достаточно негативно и даже резко. И вскоре один из спикеров этого номера вернул мне мою же фразу, которая, как выяснилось, запомнилась. И ведь не возразишь, так и сказала: всем хорош независимый сервис, и клиента там умеют встретить, и понимают его гораздо лучше, чем автодилеры, увлечённые темой гарантии, и отношения строятся зачастую доверительные, почти семейные… а стандартов нет, единых бизнес-процессов нет. И потому такой уютный, такой домашний и обаятельный сервис не становится по-настоящему бизнесом, не растёт и не развивается…

Можно сказать, что это и есть ответ редакции журнала на вопрос о причинах неразвитости сетей в указанном сегменте бизнеса. Такое мнение может показаться обидным, спорным или интересным… однако оно не даст ответа на куда более важный для бизнеса и в общем-то извечный российский вопрос: «Что делать?».

Вся статья, размещённая далее, – один из вариантов очень конкретного и прямого ответа на упомянутый выше вопрос. Этот ответ – не единственный и конечно же не универсальный. Можно с ним согласиться или категорически его не принять. То и другое – хорошо. Тема развивается только тогда, когда она обсуждается и обдумывается. А тема сетей просто обязана развиваться. Сколь бы уникальным мы не желали позиционировать российский рынок, но мы будем себя обманывать, если не учтём опыта развития иных стран, где неизменно и обязательно сети берут на себя очень значительную и постоянно растущую долю рынка.

Итак, сети бывают разные. Но все их объединяет одно: единство стандартов оказания услуг и чёткая структуризация бизнес-процессов. Именно эта часть работы менее всего понятна для малых, разрозненных предприятий, как правило вынужденных бороться и выживать в бизнесе в одиночку и привыкших, что всякое предложение помощи, обучения и кооперации – это на самом деле предложение отдать деньги и забыть о них…

Барно Турсунова Вилгуд
Теория вопроса

Большинство попыток создать сеть в сервисном сегменте основывается на желании продать (или оптом закупить) оборудование, запчасти, расходные материалы, технологии. Но не менее важно генерировать и другой входящий поток, а именно клиентский. Именно на этом базисе и предлагают расти и развиваться в рамках сети «Вилгуд». 

С генеральным директором ООО «Вилгуд Менеджмент» Барно Турсуновой мы и обсуждаем независимый рынок автосервиса, его легенды и его реальность, от них существенно отличающуюся.

 Как возникла идея этого бизнеса, почему автосервисный сегмент рынка Вас заинтересовал?

 Идея сетевого бизнеса возникла не у меня. И анализ рыночной ниши, и решение о работе в этом сегменте и именно в таком формате принял собственник бизнеса и его «мозг» – Шерзод Турсунов. У нас был другой бизнес в сфере строительных и отделочных материалов – оптовый, включающий в том числе и производство: федеральная компания, крупнейшая в России. В какой-то момент мы вышли на стабильный уровень. Но бизнес – это всегда развитие и поиск новых ниш. Шерзод, планируя развитие, решил работать в розничном сегменте, сделать в нём масштабный, новый проект. Он внимательно изучил различные рынки, выбирая для себя направление, нишу. Так в поле зрения и попал сегмент автомобильного сервиса, наравне с иными, и выбор шёл по ряду универсальных критериев. При таком сравнении и стало понятно то, что, возможно, иначе выглядит для профессионалов внутри рынка: сервис – это именно розница, но в автосфере на сегодня фактически нет сетей, характерных для розницы. А если они и есть – это совсем не то, что мы себе представляем под термином «сеть».

Шерзод отдавал себе отчёт в том, насколько сложный бизнес предстоит развивать. Ведь в автосервисе сходятся и взаимодействуют производство и торговля, он имеет широчайшую географию и потому подвержен всем локальным особенностям ведения дел. Но это и внушало надежды: вряд ли в выбранной нише стоит ожидать мощной конкуренции. Её могли бы составить автодилеры и, тем более, дилерские холдинги, а равно и сами автопроизводители (дистрибьюторы), если бы они были нацелены на захват постгарантийного сегмента. Но они, как стало понятно уже при беглом изучении рынка, заняты другим делом, да и по своему менталитету пока вне сервисного поля – мультибрендового, не связанного с темой гарантии. Кроме того, наш анализ показал: скоро на рынке наступит насыщение автомобилями, которое наблюдается за рубежом, и именно тогда на первое место выйдут вопросы ремонта и обслуживания. Так было везде в мире, и именно на указанном этапе рынок давал бурное развитие сетям, которые в дальнейшем повсеместно становились привычными, обязательными для конечного клиента.

Если ненадолго отвлечься от сегмента автосервиса и снова взглянуть шире, то можно увидеть: в России сети уже активно и охотно принимаются клиентом, они стали привычными. Клиент готов для такого бизнеса, и это видно на примерах одежды, продуктов, фитнеса.

В рамках выбора ниши, мы достаточно точно определили и своего клиента: это средний класс, семья, и их автомобилю не более 10 лет, ими востребованы техобслуживание и ремонт малой и средней глубины. Их приоритеты – достаточно высокое и притом стабильное качество; скорость работ и прозрачность коммуникаций. Образно говоря – это «Макдональдс» от автосервиса, это фастфурд, где точно нельзя отравиться, где абсолютно отлажены технологии и обеспечено качество, где не обещают роскоши, но всегда точны, вежливы и предсказуемы. Так мы сформулировали изначальную идею: «Макдональдс в автобизнесе».

Первый опыт

 Теория и практика – все мы знаем, как они бывают непохожи. То, что автосервис просто обязан быть прибыльным и перспективным, что сети должны распространяться, вроде бы и не надо доказывать. Однако именно вера в то, что такое правило работает само по себе в большинстве случаев мешает теории стать успешной практикой.

франшиза автосервис вилгуд Да, мы с этим столкнулись, когда 1 декабря 2011 года купили свой первый сервис. Он находится в районе улицы Автозаводской в Москве. Мы тщательно готовились к работе на новом рынке, в новом качестве. Мы встречались со многими экспертами, советовались. Думали, не начать ли сразу с работы по франшизе, обращались, кстати, в сеть «Бош Авто Сервис» и получили закономерный отказ с уточнением: по правилам они рассматривают как кандидата СТО, имеющую «стаж» работы хотя бы год. А мы были новичками. Вот так и случилось, что мы просто купили независимый автосервис.

СТО нам продавали, как перспективную, со стабильной загрузкой и якобы с 1 млн рублей чистой прибыли ежемесячно. Мы тогда рынок изнутри ещё не знали, и спокойно приняли рассказ о том, что в этом бизнесе полноценной бухгалтерии не существует, документация традиционно не ведётся, обороты не показываются – но на практике СТО «в порядке»… Неудивительно, что вскоре мы обнаружили: всё очень плохо. Уже в январе стало понятно, что мы «в минусе» на тот самый обещанный миллион, причём ежемесячно.

 И какова была ваша реакция?

 Начнём с того, что мы не собирались в один день покорить рынок, у нас был опыт в бизнесе. Мы располагали и располагаем ресурсами, которые нам обеспечивает наш основной (на тот момент) оптовый бизнес. Кроме того, Шерзод Турсунов – очень системный человек, он стал спокойно, обстоятельно распутывать клубок проблем и выстраивать дело. Именно так мы продвигали и выращивали и прежний свой бизнес – через систематизацию, построение бизнес-процессов, внедрение систем планирования, учёта, контроля. Это наше, можно сказать, ноу-хау: построение программных решений, умных IT-систем. И такой подход, могу теперь сказать уверенно, универсален, он работает в производстве, торговле, сервисе.



Имея реальный розничный бизнес – нашу первую СТО – Шерзод разбирал каждый шаг клиента, смотрел технологические цепочки, маршруты движения средств и материальных ценностей. Одновременно он и меня включил в дело: важно было изучать доступную информацию – читать книги, посещать курсы и семинары, а также знакомиться с консультантами, искать идеи и единомышленников.

Сам Шерзод начал строить, формализовывать и описывать бизнес-процессы, я больше внимания уделяла привлечению клиентов. Уже к февралю мы привлекли 100 новых клиентов, затем вышли в точку «0» по финансам, а в марте, если мне не изменяет память, мы смогли получить обещанный предыдущей собственницей миллион. Это вдохновило, мы поняли, что движемся в правильном направлении, что опыт пора масштабировать.

 Как мы помним, у Вас была задача построить розничную структуру, сеть.

 На тот момент о привлечении партнёров речь не шла. Мы накапливали опыт: выяснилось, что необязательно размещать СТО «в первой линии», это важное наблюдение.

Мы наметили первую «реперную» точку расширения: открыть 100 сервисов. Серьёзных препятствий мы тогда не видели, кроме, разве что, аренды, но эту тему все знают, можно не уточнять. Второй риск, отмеченный нами – это влияние места. Отказавшись от первой линии, мы хотели понять: как влияет расположение, куда готов поехать клиент? Мы проверили вопрос на двух дополнительно приобретённых СТО и выяснили, что неудобное место увеличивает срок выхода на точку «0» по крайней мере до года, а это серьёзно.

В целом же дело двигалось, и мы постепенно корректировали первоначальные планы: сочли возможным начать строить сеть и в её рамках иметь в собственности примерно 10% станций, остальные же открывать, как франшизу. Перспективность франшизы исходно мы не оценивали, но общение в рамках встреч, всевозможных семинаров и тренингов постепенно меняло наше мнение. К нам всё чаще обращались с просьбой продать франшизу, и мы, в конце концов, стали обдумывать такой шаг.

Идея франшизного бизнеса в дальнейшем сдвинула наши планы перспективного развития до масштаба в 1000 станций. Но прежде мы хотели получить ответ на ряд важнейших вопросов. Первый – как привлечь нужное количество новых клиентов, как сделать привлечение клиентов системным и стабильным, дающим нужный объём загрузки? Ведь если, условно говоря, вчера достаточно было привлекать по 500 клиентов в месяц, то сегодня требуется уже 800, а завтра ещё больше! И без этого потока масштабирование бизнеса захлебнётся…

Ошибок мы допустили не так уж много, они не были катастрофичными, и вскоре стало понятно, что модель бизнеса вполне работоспособна.

 В чём же состоит ваша модель? Ведь, как правило, объединения строятся на совместных закупках запчастей, на технологиях, информации, обучении…

 Мы строим единообразные, полностью отлаженные бизнес-процессы. Мы строим систему коммуникации и параллельно ей – систему контроля. Особое внимание уделяется отработке отдельных действий каждого сотрудника. Абсолютно все шаги сейчас прописаны и чётко привязаны к мотивации. Для этого была проведена кропотливая и трудная работа, занимался темой лично Шэрзот, и это наше ноу-хау, по понятным соображениям раскрывать его нет смысла. Но хочу дать некоторые уточнения.

Процессы предполагают однозначность «маршрутизации» действий. Все шаги сотрудника прописаны таким образом, что любой последующий был возможен лишь в том случае, если предыдущие выполнены корректно. Такое решение возможно лишь в очень развитой и комплексной «цифровой» среде. Но я уже говорила, что систематизация и формализация процессов – наше ноу-хау, а наше ПО – основа бизнеса.

ВилгудИтак, при исполнении всех предыдущих шагов программа допускает сотрудника к следующему этапу работы. Если возникает какая-то ошибка, программа заставит сотрудника вернуться к точке сбоя и исправить его. Правильное действие – это плюс, неправильное – минус. Чёткая мотивация прослеживается в каждом шаге.

Подчеркиваю: программе подчиняются действия абсолютно всех сотрудников, независимо от рода деятельности и ранга. И действия каждого становятся известны всем: от этого зависит зарплата, а её размер мы ни от кого не скрываем. У этой программы много плюсов, но главный – она заставляет учиться на ходу и на ходу исправляться, и делать свою работу все лучше и лучше.

 То есть вы создаете оптимальные коммуникации внутри и вовне. Каковы ключевые точки этого процесса?

 №1: обработка телефонных звонков. На этом этапе происходит главное: мы либо удерживаем клиента, либо его теряем. Притом, что на рекламу мы тратим огромные деньги, очень досадно и непростительно терять достигнутое при первом контакте. Чтобы не упускать из поля зрения ключевой процесс, мы создали колл-центр прямо в головном офисе, посадили здесь операторов и консультантов, разработали для них великолепную программу мотивации, которая опять же контролирует каждый шаг, а ещё оптимизирует работу и заставляет людей следовать нашей системе, и никак иначе.

Приведу пример. Скажем, мастер сейчас занят, он говорит по другому телефону, и сотрудник колл-центра сообщает клиенту, что мастер перезвонит через несколько минут. Это обещание, обязательное к исполнению! Если мастер забыл и не перезванивает – система через определённое время блокирует для него доступ к любым иным работам до тех пор, пока звонок не состоится. И так во всём.

Порядок, пунктуальность, вежливость и обязательность. Этого от нас ждут, и это мы обеспечиваем. Когда мы принимаем нового сотрудника, он буквально через три дня способен самостоятельно работать в наших стандартах, этап «акклиматизации» – минимален. И, повторюсь, сердце системы – наш колл-центр. Все звонки поступают сюда, все они записываются. Здесь сосредоточена вся информация по сети СТО: загрузка, сменность, специализация постов и индивидуальные особенности механиков. Мы знаем совершенно точно, какой мастер свободен, на какой подъёмник можно принять машину и сколько времени уйдёт на выполнение работы у конкретного специалиста. На самом деле такие информационные базы и потоки – сложные и комплексные. Важно увязывать и согласовывать много кажущихся мелочей. В том числе и пожелания клиента обслуживаться у конкретного мастера. Программу, а вернее цельную информационную систему, создавали и поддерживают наши штатные программисты. Подчиняется эта группа непосредственно главному учредителю и идейному вдохновителю проекта, который, как я уже говорила, очень организованный и системный человек.

 Есть ли ограничения по приёму автомобилей и, если да, то какие?

 Я уже говорила, мы чётко определили своего клиента. Есть ограничения парка по возрасту, мы берём автомобили не старше 10 лет; есть и по сложности работ: ремонт, если можно так сказать, «не глубже» замены ГРМ. Хотя тут многое оговаривается и решается индивидуально. Если клиент записался на диагностику и потом с мастером договаривается о том, что автомобилю нужна переборка двигателя, нет смысла от такой работы отказываться. Просто мы её передадим своему партнёру по аутсорсингу.

 Вернёмся к франшизам – это очень интересная тема. Сколько стоит франшиза и сколько их уже продано?

 Если честно, этот вопрос ещё в проработке. Продано 12 франшиз, но это пилотный проект, а не широкая система, и мы выбираем партнёров индивидуально, а не приглашаем всех и неограниченно, лишь бы несли деньги. Более того: отдел продаж франшиз ещё не создан.

Мы прекрасно понимаем: продать – это только начало реальной работы. Надо ведь внедрить систему, добиться единого видения бизнеса, согласовать подходы к кадровым, техническим, маркетинговым и иным вопросам. Всё же франшиза – это не внешний вид здания или клиентской зоны. Мы продаём инфраструктуру, идеологию, «операционную систему» бизнеса. Она должна заработать и принести доход.

Значит, мы должны быть единомышленниками с собственником и его управленцами. Значит, надо научить новый персонал всему, что они должны знать и уметь. Более того: люди должны принять систему, а не конфликтовать с ней! По опыту могу сказать: обычно на отладку процессов требуется месяца полтора.

– Первый опыт внедрения системы у партнёра был позитивным?

 Да, полностью. Собственно, первого клиента на приобретение франшизы мы приняли почти условно, на тестирование, чтобы самим понять, как это всё сложно или как просто, как трудоёмко, и стоит ли овчинка выделки. «Подопытным» стал предприниматель Андрей Варнавский и его автоцентр – успешный, хорошо известный и достаточно крупный в городе Троицке. Мы сразу, с этапа знакомства, поняли: сам он человек очень системный, легко и с желанием обучающийся. И он принял наш проект с воодушевлением, это не менее важно. Поверить в какой-то продукт, заплатить ни много ни мало, миллион рублей, «въехать» в чужую систему и научиться в ней работать, поверить, что она принесёт успех – не каждый на это способен.

С сентября прошлого года мы начали работать с СТО Сергея, и уже в октябре увидели рост по доходу до 50%. Если прежде сервис (4 подъёмника) приносил 2 млн и 1 млн магазин запчастей, то сейчас сервис приносит 3,5-4 млн. В мае 2015 рост по сервису составил уже 100%.

Как характеризовать эти цифры, как их сделать нагляднее? Вот хотя бы средний чек: этот показатель вырос с 4,5 до 9 тыс. Но куда сложнее показать иные изменения – в отношении персонала к работе, к клиенту. Если прежде мастера работали как бы сами по себе, то теперь они реально каждый день сравнивают свои показатели с показателями сослуживцев и коллег, в том числе из других городов. У них проснулся дух соревнования. И это тоже часть нашей системы. Мы не скрываем данные и не делаем решений по оплате и бонусам, «задним числом» меняя условия. Система мотивации прозрачна и однозначна. И она единая для всех, она позволяет людям сравнивать себя и по выработке, и по отношению к ним клиента, и по доходу. У мастеров – своя доска, они могут там запросить и сравнить данные по всем нашим ремзонам. У механиков та же история, они видят всех механиков. А у нас, вы помните, из уровня зарплаты не делается тайна, показатели обновляются на доске постоянно. И они не «пустые»: за первые три места рейтинга непременно выдаётся премия. Кстати, и клиенты тоже могут в любой момент реального времени увидеть, в каком состоянии выполнение заказ-наряда по их автомобилю, могут и вмешаться, позвонить и проконтролировать данные своей доски информации. Клиент в данном случае работает на нас в качестве представителя ОТК.

Вилгуд

 Сейчас ваша сеть охватывает Москву и пригороды – или география шире?

– По нашей франшизе уже работает Питер. Сейчас запускаем программу в Петрозаводске. Нормативы считаем по «Автодате», в столице – по единым ценам. Регионы могут устанавливать свои коэффициенты. В ближайшие дни к нам приезжают предприниматели из Хабаровска, сеть автосервисов «Колесо». Они купили франшизу, будем разговаривать. Словом – дело движется.