Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
78,87 (+1,32) 92,60 (+1,34)
30.10.2020

Сотрудник фирме не враг?

22.06.2015

«Доверие – это основной и ценнейший капитал СТО: ради возможности позитивно общаться и доверять едут на другой конец Москвы, ради этого готовы даже переплачивать».

Михаил СмакотинЧто может способствовать привлечению и удержанию клиента вне периода гарантии?

Какая последовательность действий после поступления звонка от интересующегося ремонтом или покупкой запчасти дает сервису клиента «наверняка», и есть ли такая последовательность? 

Как много зависит от сотрудника на телефоне? 

Об этом и не только Михаил Смакотин, руководитель магазина запасных частей и совладелец независимого сервисного центра, специализирующегося на японских марках.

Путь первый – гарантия

– Михаил, насколько мы знаем, идея реализации гарантии на работы и собственно исправность агрегатов и узлов для ненового автомобиля в рамках одного сервиса прорабатывалась Вами.

– Именно так. Была задумка: клиент, обслуживающий машину у нас, мог бы получать некие гарантии, во многом аналогичные привычным ему по работе с дилером. Для нас итогом такого договора стало бы создание подобия сервисных книжек, где проставляются некие печати, отмечающие точность соблюдения сроков и полноту объема регламентных работ по регулярному обслуживанию. Для клиента итогом соблюдения графика обслуживания являлось бы наше обязательство выполнить ремонт агрегата или узла бесплатно, если причина его выхода из строя – износ.

– Но автомобиль-то не новый…

– Именно так. Потому до постановки на гарантию предполагалось его полно и четко продиагностировать, провести при необходимости надлежащие ремонты, замену изношенных деталей, чистку инжекторов (если речь идет о двигателе) – и так далее. После подготовки автомобиль можно застраховать на разные суммы, в зависимости от возможностей и желания владельца. Подробно на эту тему нет смысла сейчас распространяться, потому что программа на сегодня не работает. Помимо нас в схеме присутствовали банк и страховая компания. Именно согласование наших внутренних взаимоотношений и не позволило выработать надежную и удобную схему. Причин тому несколько, скажу хотя бы, что разговор со стороны сервиса вел человек, слабо заинтересованный в результате. Он не проявил гибкость, представители банка уперлись – и проект умер, не приходя в сознание. Человеческий фактор, как это часто бывает, все погубил. Интересно отметить, что инициатива развития гарантийной схемы исходила от страховой компании. Но, увы…

– Получить постоянного клиента через указанную схему не удалось. А вообще для Вас насколько важна «привязка» клиента?

– Можно сказать, что главной бедой таких небольших сервисов, как наш, является именно слабая привязка клиентов к сервису и, как ни странно, отсутствие должного внимания к клиенту со стороны сервиса. А главным секретом успеха нашего сервиса и подобных ему является все тот же человеческий фатор, но использованный грамотно и создавший сильную и позитивную вщаимосвязь «клиент-сервис». Именно поэтому и мысли, и душевная боль, и управленческие ресурсы руковдителя и владельца подобного бизнеса – это работа с «человеческим фактором». Вот посетил человек нас один раз и исчез. И не появляется. И, предположим, никому до этого нет дела. Никто на системной основе не позвонит ему, не поинтересуется, почему перестал приезжать, что его не устраивает. Хотя мы знаем о системе CRM, мы говорим о внимании, о нашей заинтересованности. Но между разговорами и системной работой, сами понимаете, есть некий зазор. Видеть его и минимизировать – вот, на мой взгляд, основная задача совершенствования бизнеса сегодня.

Нет базы – нет клиента

– Значит, Вы строите систему отслеживания контактов?

– Стараюсь наладить. Есть ряд проблем с основным идентификатором. Для СТО достаточно логично при приемке идентифицировать клиента либо по VIN-номеру автомобиля, либо по госномеру. Но так мы фактически «ставим на учет» не человека, а автомобиль, более грамотно работать с Ф. И. О. клиента либо вводить идентификацию по контактному телефонному номеру. Кстати, мы склонны именно последний вариант рассматривать как основу. Телефон всегда сопровождает человека в нашем мире, и он порой надежнее, как контакт и привязка, чем адрес, VIN или даже фамилия. К тому же именно телефон и есть контакт, его клиент всегда и фактически без колебаний и возражений предоставляет. Еще при первичном контакте.

– Казалось бы, все хорошо…

– Да, но и тут все снова упирается в живого человека. Стоять у каждого за спиной и заставлять улыбаться и говорить приветливо, проявлять заинтересованность – это невозможно. А как людей научить заинтересованности? У меня нет однозначного ответа, вернее, его поиск и есть каждодневная задача. Например, я полагаю, важно делать ставку на внутреннюю предрасположенность конкретного сотрудника к работе с людьми. Но и это качество нуждается в поощрении, а как это нормировать – вот вопрос...

И еще одна особенность. При самом поверхностном анализе звонков мы тут же обнаружили, что есть группа клиентов, которые часто звонят, спрашивают о ценах на услуги и запчасти, причем детально и въедливо, но никогда не покупают ни первое, ни второе. Приходится предположить, что это не настоящие «деловые» звонки: либо конкуренты прощупывают ценовые позиции, либо кто-то ищет самые дешевые цены на запчасти и услуги. Проверить подозрения можно единственным способом – встречным звонком.

– То есть введя жесткое правило ответного контакта?

– Но при попытке внедрить «правило обратного звонка» в своей компании зачастую, и я сам с подобным стакивался, руководитель встречает ожесточенное сопротивление со стороны менеджеров. Во весь рост встает проблема «последнего сотрудника», который, по сути, способен свести на нет всю работу станции. И этот «последний» – менеджер по продажам, мастер-приемщик, девушка на ресепшен. Я понимаю, что их «перевоспитание» – трудный бой. Добиться успеха можно разными мерами или их комплесом: вводя драконовские штрафы за равнодушие, поощряя за приветливость. Приходится признать, что лучше всего в создании «теплых отношений» работают семейные предприятия, где трудятся на себя, на семью, и потому все равно заинтересованы. Нам до такого подхода далеко: текучка относительно высокая, сформировать у людей понимание «мой сервис», «мое предприятие» довольно сложно и даже почти безнадежно. Тут мы, сервисы среднего размера, зачастую смотримся невыигрышно на фоне микробизнеса с его семейной обстановкой.

– Неоптимистично. Но ведь Вы, как нам известно, человек дела.

– Именно так. Мы сервис с наемным персоналом, а не семейный бизнес, но это не повод терять клиентов. Просто важно осознать проблему и выработать пути ее системного решения. Сейчас пытаюсь «вживить» контроль за встречными звонками в систему 1С и намерен через руководителей смен и направлений жестко контролировать хотя бы часть работы с клиентами. Но уже сейчас при первичном изучении положения дел видно: отдел продаж чувствует себя как бы обделенным и обиженным. Скидки обсуждаются плохо, инициативы не вижу, встречные звонки для сотрудников именно этого направления – дело не понятное и не вызывающее порой интереса, навязанное.

– Что еще делается для привлечения клиента?

– Многое. Вот хотя бы еще одно наблюдение. Если посмотреть, сколько денег мы тратим на рекламу и сколько новых клиентов получаем в результате этих действий (или не в результате – а вообще получаем) выходит, что каждый новый клиент обходится нам примерно в 1000 рублей. Хорошо это или плохо? Однозначного ответа у меня нет, слишком мало пока что данных, не с чем сравнивать. Определенно, за последние годы клиент сильно изменился: он стал гораздо требовательнее к качеству услуг. Не выполненных работ, а именно к обслуживанию, вниманию к своей персоне. Он хочет, чтобы его уважали, «облизывали», демонстрировали на каждом шагу, что он самый лучший, желанный и вообще единственный в своем роде. Наш посетитель хочет видеть, что ему на сервисе рады, ему действительно хотят помочь, он тут интересен настолько, что ему и новый стенд «схода-развала» покажут, и угостят хорошим кофе, и выслушают как друга. Клиента нельзя за это порицать, он имеет право требовать от нас именно такого подхода. А работники станции не хотят осознать перемен. Многие ведут себя по-прежнему, будто делают всем одолжение уже фактом присутствия на работе.

– Значит, у Вас нет однозначного ответа о причинах выбора вашей станции клиентами?

– Когда мы начинаем рассуждать на тему «почему клиент выбрал именно тот сервис, а не этот?», часто делаем одну и ту же ошибку. Мы полагаем, что он выбрал сервис из соображений территориального удобства, либо исходя из цены, либо по причине брендованности… А на самом деле, и я убежден в этом на практических примерах, чаще всего решающим оказывается самое простое: «мне там понравилось». Ради возможности позитивно общаться и доверять едут на другой конец Москвы, ради этого готовы даже переплачивать. Самое время вспомнить старую истину: «Ничто не стоит так дешево и ничто не ценится так дорого, как вежливость». Кстати, именно в этом сила подпольных мастеров-одиночек: они всех своих клиентов помнят по имени и узнают по голосу в телефонной трубке, они без труда находят в памяти «историю болезни» каждого автомобиля и готовы говорить с клиентом о его автомобиле, как о близком и любимом родственнике.

– Ситуация «женщина и ее парикмахер». Но ведь на станцию редко приезжают в радужном настроении.

– Не надо быть специалистом-психологом, что понять: клиент появляется у нас не в самом лучшем настроении. Он приезжает тогда, когда сломалась машина либо подошло время ТО. И он заранее переживает все неудобства, связанные с «отлучением» от автомобиля. Конечно же, хочет, что бы его переживания и поняли, и приняли, как свои, и постарались смягчить и сократить… При этом контакт с сервисом часто начинается как раз со звонка, и этот же звонок часто предопределяет, приедет ли человек к нам или не приедет. Совсем недавно в нашем магазине так сложился день, что менеджеры были все заняты, и я взял трубку, чтобы ответить на очередной звонок. Звонил клиент. Назвался Сергеем. Сказал, что у его праворульной «легаси» подвеска изрядно подносилась и нуждается в серьезной переборке, далее запчасти по списку. Практически все означенные детали у нас были, кроме пружин. Но без пружин клиент заказ оформлять не хотел категорически. Формально говоря, заказ сорвался, но у меня остались список нужных запчастей, имя клиента и его телефон. Я обыскал все склады, обзвонил поставщиков и убедился, что пружин для этой модели и модификации точно нет нигде. Но есть очень похожие пружины, которые встают в подвеску без осложнений, не нарушая ни комфорта, ни управляемости, опыт по «вживлению» у мастеров разных станций накоплен изрядный. Я перезвонил клиенту, обрисовал ему картину и добавил, что, если он делает нам полный заказ, у него будет скидка в 10%. А если он доверит работу нашему сервису – то и на работу распространяется подобная же скидка. Клиент взял тайм-аут (вероятно, консультировался в других местах), потом мы созванивались еще два раза, и в итоге он и запчасти взял, и работу доверил нам. Более того, признался, что его больше всего подкупили именно неформальный подход, наше искреннее желание помочь, пойти на компромисс.

Я довел эту историю до конца: сам записал его на обслуживание, сам сообщил Сергею имя мастера и время, проследил, чтобы запчасти были во время переданы на сервис. И когда клиент туда приехал – его ждали мастер и свободный подъемник. Вечером я еще раз перезвонил и спросил мнение о качестве работы наших мастеров. И это, похоже, окончательно «добило» клиента, который признался, что он в полном восторге от оказанного ему внимания и квалифицированного оперативного решения технических проблем. И пообещал, что через две недели он обратится к нам еще раз, уже не пытаясь искать другие магазины и сервисы…

– То есть скидка не была приоритетной при принятии решения?

– Хочу сказать несколько слов о скидках. Их размер, конечно, важен. Но часто гораздо важнее сам факт, что именно этому человеку делается скидка: его выделяют из общей массы, его как бы относят к категории «своих». И это клиент ценит больше всего. На мой взгляд, скидки не есть что-то однажды навсегда данное. Применять их следует выборочно и по ситуации. Одному клиенту важны 10%, другому и пяти давать не следует, а в каких-то случаях можно и все двадцать выделить, не скупясь, – если понимаешь, как «подарок» потом отыграется. К сожалению, такая самостоятельность в принятии решений не всем менеджерам по плечу, и не все руководители это позволяют. Сложно все, зыбко, держится на чутье, на способностях, на желании продать услугу, закрепить успех, принести пользу фирме. Иногда этим пользуются неправильно, заботясь прежде всего о личном благе, и тогда все наши СRM-построения рушатся. И самое главное – скидка, на мой взгляд, должна быть убедительной и осязаемой. Если просто сказать клиенту, что работа стоит 1000 рублей, но с учетом скидки в 10% он должен заплатить в кассу 900, это привычно и малоэффективно.

– Но это планы. А что делается уже теперь?

– Сейчас я хочу начать с малого, я это уже говорил, – с учета первичных контактов и организации системных, регулярных обзвонов. Если менеджер с первого раза «зацепил» клиента, который еще не стал покупателем, но принял нашу информацию, выслушал, согласился на повторный контакт, – это хороший менеджер, с ним я буду дальше работать. Есть надежда, что он не повернется спиной к клиенту и не станет показывать, как он занят другими делами.

Я все время твержу сотрудникам: «Ребята, у вас есть в руках уникальная информация: номер телефона, имя клиента и его проблема. Все, что от вас требуется и что вы в силах сделать, – помочь ему решить проблему. Клиент уже сделал свой шаг по направлению к нам – сделайте два шага ему навстречу. Это так просто». Конечно, продавец более высокого полета на этом не остановится. Он выяснит все возможные пути решения проблемы: есть ли запчасти и сколько они стоят, где можно их поставить, и в конце рабочего дня перезвонит потенциальному клиенту, напомнит о себе и изложит новые предложения. А если выяснится, что клиент уже купил в другом месте и дешевле то, что ему нужно, то и это полезная и важная информация. Значит, либо у нас цена завышена, либо клиенту всучили что-то второсортное. Есть над чем подумать. И я убежден: если мы станем активно использовать повторные обзвоны, существенная часть клиентов, которые ушли от нас, ничего не купив, могут вернуться.

– Типовой путь получения обратной связи – анкетирование. Вы его используете?

– По поводу анкетирования. На длинную анкету люди отвечать не хотят. Десять вопросов – это слишком много. На мой взгляд, их должно быть не больше шести. Такие анкеты мы стараемся получать. И интересно отметить, что выбор сервиса по признаку самой низкой цены далеко не всегда бывает определяющим. Пишут «потому, что удобно и близко», «приятные ребята», «можно поговорить нормально». И только на третьем или четвертом месте низкая цена. Стало быть, главная задача – это как раз формирование доброжелательного приветливого отношения к клиенту. Он должен быть для сервиса другом. При этом как бы подразумевается, что уж друзей-то никто не обманывает! Возникает доверие. Или не возникает... И тогда перед сервисом встает вопрос: а насколько ценен равнодушный сотрудник? Если кто-то не готов оказывать внимание, не считают нужным «унижаться» перед клиентом – он выказывает не гордость, а всего лишь завышенную самооценку. Конечно, до определенного порога мы готовы объяснять человеку правила поведения и наши требования, но если он не меняется и не слушает, наше желание заниматься его воспитанием рано или поздно заканчивается. Доверие – это основной и ценнейший капитал станции. Это неизменно.