Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
63,23 (-0,34) 70,43 (-0,03)
13.12.2019

Здравый смысл в запасе

Автор : Оксана Демченко

25.05.2015

«Стандартная оборачиваемость моторного склада примерно 4 раза в год».

Светлана Сурова

Организация запасов и систем логистики имеет целый ряд уровней и, хотя для каждого есть свои особенности и правила, это не отменяет общих законов устройства такого бизнеса. 

Конечно, важно, чтобы капитал не был заморожен «на века», чтобы маржинальность радовала инвесторов и акционеров, а менеджмент легко и грамотно оперировал KPI, оптимизировал запасы и постоянно совершенствовал систему. 

Но за цифрами и локальными задачами нельзя потерять самое общее и главное – здравый смысл. Именно он позволяет соединять разрозненные интересы конечного клиента, сервиса, магазина, оптовой компании, дистрибьютора и глобального бренда – и находить на рынке нишу для каждого.

Хорошие новости в 2015 году ценимы более, чем в иное время. Позитив на нынешнем рынке именно тот витамин, который лечит бизнес и общество. И вот, без шумной презентации, рынок получил в начале года порцию такого бизнес-витамина: немецкая компания MS Motorservice International GmbH, представленная брендами Kolbensсhmidt, Pierburg, BF, открыла в России своё представительство и приступила к активному взаимодействию с бизнесом верхнего оптового звена.

Это событие дало нам возможность изучить самое верхнее в иерархии поставки продукта звено дистрибьюции, – производителя, и то, как можно сделать эффективным сочетание передовых трендов мировой практики менеджмента и потребностей специфичного российского рынка. Глава российского представительства компании MS Motorservice International GmbH Светлана Сурова знает этот рынок на уровне эксперта: за плечами опыт работы в крупной международной компании, антикризисные проекты с российским производителем моторных деталей, сложившаяся карьера в оптовом и розничном сегментах российского автобизнеса.

– Вы видели рынок автокомпонентов с самых разных точек зрения. Насколько это был ценный опыт? Можете им поделиться?

– Я пришла в представительства глобальных брендов из реального бизнеса, поэтому сейчас, при встречах с клиентами, мне очевидны и их проблемы, и то, что они рассказывают… или хотят скрыть. Я сама была на их месте, и именно тогда сложилось понимание того, как следует выстраивать бизнес-процессы, в том числе и складские. Благодаря этому пониманию наш подход сегодня – это предлагать нечто большее, чем товар. Мы предлагаем полноценный сервис по сопровождению и упрощению продвижения наших продуктов в товаро-проводящей сети наших клиентов, включая различного рода рекомендации по формированию складских запасов.

Уже на начальном этапе анализа сбытовых каналов наших клиентов становится понятно, насколько данная система продаж конкурентоспособна, перспективна и прибыльна. С нашей стороны всегда оценивается возможность работы клиента со сложной номенклатурой, требующей экспертного мнения при формировании складских запасов, понимание стратегического видения самого клиента, ситуация с движением денег, интересы собственников. Зачастую такой аудит очень важен и для менеджмента, и для собственников бизнеса наших партнёров: он позволяет им взглянуть на компанию объективно и урегулировать (с нами в роли третейского судьи и эксперта) какие-то накопившиеся трения и недопонимания, выстроить стратегию развития. Мы никогда не побуждаем потенциального клиента формировать склад или делать серьёзные инвестиции, если заведомо видим невозможность построения эффективного бизнеса.


– То есть работа звена «импортёр – оптовая компания» строится, начиная именно со стратегии, не ограничиваясь простой реализацией товара?

Наша цель – это совместное построение обоюдовыгодных долгосрочных отношений с дистрибьюторами. Это возможно, только если стратегия совместного развития бизнеса подготовлена правильно. Если бизнес-модель нашего сотрудничества неконкурентоспособна или имеет неотлаженные бизнес-процессы, то ничего не получится. Этот подход существенно отличается от стандартной политики отдельных поставщиков, которые ориентированы на разовые сделки, часто происходящие в ущерб бизнесу клиента. Мы не считаем уже состоявшейся продажей процесс «передачи на полки» клиента. Продажа это когда из сервиса уедет отремонтированный автомобиль с установленными в двигатель поршнями, кольцами, вкладышами под маркой KS.

– Положим, стратегическая сессия удалась. Что дальше?

– Следующий вопрос, на который нужно получить ответ: ресурсы клиента, выделенные под работу с нами. Сколько человеческих ресурсов, финансов, складских ресурсов он готов вложить в развитие брендов? Безусловно, мы не пытаемся вмешаться в бизнес партнёров, но, осознавая сложную техническую специфику представляемых нами продуктов, можем заранее рассчитать модель сотрудничества. Это позволит заранее прогнозировать и инвестиционную привлекательность наших продуктов для конкретного клиента, и его потребность в ресурсах. Кроме этого, мы всегда предостерегаем клиента от ошибочных шагов – так, в силу специфики продукции, моторные детали оборачиваются медленнее чем, например, детали подвески, а для продуктов группы Pierburg ассортимент нельзя cформировать без эксперта, руководствуясь только принципами ABC-XYZ анализа. Более того, на рынке нет ни одного продукта, который способен существовать сам по себе, монополистично. Продуктовый портфель клиента должен быть сбалансирован по ассортиментному принципу и по конкурентоспособности в данной нише рынка.

Конечно, надо понимать, что это сильно связано с финансовыми возможностями компании. К примеру, затраты на первичное формирование сбалансированного ликвидного склада по моторным деталям могут составлять миллион евро. Попытки создать склад только из деталей группы А обычно заканчиваются неудачно, поскольку низкая маржа является очевидным следствием продаж в зоне высочайшей конкуренции, когда востребованный товар предлагается практически каждым игроком рынка.

Большинство наших успешных клиентов основное внимание уделяют разработке ассортимента, соответствующего спросу, концентрируясь на специфических товарных группах. Эти компании, а вернее, продукт-менеджеры этих компаний, находятся ближе к конечному потребителю, они быстрее получают сигналы о спросе, который только начал формироваться. Здесь заработок часто формируется на группах С и даже D.

Хочу отметить, что склад – это отражение спроса: вчерашнего, сегодняшнего и завтрашнего. Если на складе отражён вчерашний спрос, то, как бы это ни выглядело хорошо в смысле оборачиваемости, компании ничего не заработать. Если «на полках» завтрашний спрос, если оптовик чуть-чуть опередил время – он молодец, но его деньги всё равно слегка подморожены.

Там, где связка между событиями «спрос – предложение» короткая, например на СТО, в магазинах, мини-модель отражения сегодняшнего и вчерашнего спроса всегда работает. В больших компаниях, на уровне опта, а тем более глобальной логистики, для получения работающей системы нужно проводить отдельное проектирование бизнес-процессов.

– Под группами А, В, С Вы имеете в виду стандартную классификацию по оборачиваемости склада, на которой строятся основные модели его оптимизации?…

– Мы берём за основу базовую модель анализа, учитывая особенности оптового звена. Стандартная оборачиваемость моторного склада по данной системе примерно 4 раза в год. Если у вашего моторного склада такие показатели, то вам не за что ругать ваших закупщиков.

По группам массовости спроса – А, В, С также очень удобно и перспективно анализировать продукты с регулярными продажами. Например, фильтры. Анализ такого типа хорошо применим для однородных по спросу продуктовых групп. Но применять только его к системе поставок, запасам и логистике компании в целом – нельзя.

Часто бывает, что оценка по подобным коэффициентам заводит бизнес в тупик. Сегодня огромное количество тренингов и бизнес-школ предлагают различные обучающие программы по принципам управления складом, финансовым потокам, маркетингу, методикам построения сбытовых каналов… Полученные знания воспринимаются, как однозначное руководство к действию.

Предостерегу от заигрывания в «высокую» аналитику: используйте эти инструменты, но не теряйте здравый смысл.

– И тут хочется сказать не вполне уместное: акционеры – это зло! Очевидно, Вы говорили о частом явлении дисбаланса интересов менеджмента и собственников, акционеров.

– Большинство российских собственников – это великолепные антикризисные менеджеры. Неудивительно, что в период относительно спокойного рынка они начинают скучать и скатываться к микроменеджменту. Однако в этом году, я думаю, они найдут себе настоящее применение.

Опытный инвестор, акционер прекрасно понимает в какой момент нужно отходить в сторону, обрисовав менеджменту направление движения и поставив общие цели. И наоборот, грубое вмешательство в операционную деятельность успешно работающего и развивающегося бизнеса приносит самые жестокие, часто непоправимые потери. Однако и мастерство ТОП-менеджмента состоит не только в том, чтобы управлять бизнес-процессами и персоналом, но и в искусстве донести свою позицию до владельцев. Всё, что собственники хотят услышать – это сколько необходимо вложить и сколько они заработают.

– В этом смысле следует признать, что чем эффективнее и объективнее производитель осуществляет аудит, тем лучше он защищает операционную среду. Потому что в этих случаях он может выступать даже в роли третейского судьи!

– На основании нашего аудита у менеджмента появляются серьёзные аргументы, чтобы провести в жизнь именно то решение, которое выгодно бизнесу и соответствует рынку. Как результат, закупщики наших продуктов никогда не краснеют перед собственниками за созданные склады.

– Как на всю «математику», простую и более сложную, накладывается современный кризис?

– После кризисов прошлых лет считалось, что в кризис абсолютно безопасно «выдержать» деньги в складском запасе, сейчас вдруг выяснилось, что ликвидность товара постоянно меняется. Казалось бы, что плохого, если производитель или импортёр вдруг предлагает дискаунт или курс евро снижается? Однако это создаёт настоящую проблему при оценке складского запаса. В зависимости от курсовой разницы или политики поставщика склад клиента становится то ликвидным, то не ликвидным.

Импортёры и представительства сейчас, как никогда, должны быть последовательными и нести на рынок миссию, которая утверждает: наша политика стабильна, мы не делаем необдуманных шагов, ставящих бизнес клиентов под угрозу. Мы готовы обещать партнёрам: их склад будет ликвиден и сегодня, и завтра. Партнёры должны иметь уверенность в искренности таких заверений, чтобы строить свою стратегию. Это честно: компании вложились в бренд – будь добр, оправдай их надежды.

– Как меняется роль бренда и дистрибьютора при переходе с оптового звена на розничное?

– На зрелом рынке именно бренд и дистрибьютор могут и должны формировать так называемый «пул-эффект», чтобы клиент и конечный потребитель планировал закупки, уже имея в голове готовое решение. Пока в России сами дистрибьюторы боятся работать с пул-эффектом из-за неумения работать с программами лояльности клиента. Они боятся вложиться, создать пул-эффект – и не удержать клиента. В итоге самым частым аргументом для покупки является цена, а не возможный сервис для конечного клиента.

На самом деле такая ситуация – не навсегда. В конце концов, как показывают зрелые рынки, побеждает не тот, кто играет с «жадным» клиентом и даёт самую низкую цену, поскольку категория «жадный потребитель» является самой низколояльной, эти потребители готовы в любой день сменить бренд и дистрибьютора.

Специфика продаж в России это очень высокая доля интернет-продаж, и конечно это вносит элемент жёсткой ценовой конкуренции даже внутри одного бренда, однако законы маркетинга никто не отменял. К счастью, в нашем сегменте технически сложных деталей мы чаще сталкиваемся с лояльными к нашим брендам потребителями и стараемся сделать всё, чтобы удержать их. Большое количество технической литературы, тренинги для механиков, и конечно всегда высокое качество продуктов – это наше брендовое обещание для конечного клиента. Ну а для оптового звена мы готовы предлагать усовершенствованный сервис по правильному формированию ликвидного и прибыльного складского запаса-ведь если товара не будет на полках, наши усилия будут бесполезны.