Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
61,53 (+0,00) 68,54 (+0,00)
19.01.2020

Эффективные модели бизнеса

Автор : Оксана Демченко

28.10.2016

Мода на бизнес-завтраки не проходит. Формат удобный: вроде бы никого и ни к чему не обязывает, и в то же время даёт возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами из других отраслей и провести определённый бэнчмаркинг, сравнивая показатели, которые нет смысла прятать от тех, с кем не конкурируешь.

Взгляд со стороны

Когда мы собирали комментарии в тему номера, посетили один из таких бизнес-завтраков для ТОП-менеджеров и руководителей продаж, причём без специализации в автобизнесе. Именно поэтому, пожалуй, отчёт о нём открывает тему. Не замыкаясь в локальной специфике и деталях, спикеры очень системно и обобщённо дали структуру построения и изменения модели продаж. Разобрали основные «точки срыва» и проблемы, из-за которых часто прекрасные намерения и великие планы приносят не прибыль, а убытки и разочарование…

Встречу проводили консультанты из Berner&Stafford – Мария Колчина, управляющий партнер и генеральный директор, и Вадим Дозорцев, управляющий партнёр. Они сразу предупредили: чудес и мгновенных решений не обещают. И вообще успех в продажах – не блюдо быстрого приготовления. Так что главные слова в работе по развитию продаж составляют такую формулу: ««решения + внедрение + терпение». 

В целом путь к высоким продажам и заметным переменам был разделён на три обязательных составляющих, причём спикеры даже указали вес каждой:

  • разумные решения (25% успеха);
  • высококачественное внедрение (50%);
  • управленческое терпение (оставшиеся 25% успеха).
Процесс перемен тоже был сегментирован на этапы, которые надлежит проходить последовательно, без перескоков и пропусков:
  • формирование соответствующей ситуации структуры управления продажами, в т. ч. в терминах анализ-план-контроль;
  • построение технологии работы (сбытовой процедуры);
  • внедрение адаптивной организационной структуры.
Спикеры уделили много внимания тезису о «разумных» решениях. И особо акцентировали внимание на том, что логика и здравый смысл на уровне топ-менеджмента и собственника просто обязаны превалировать при оценке целесообразности и создании «дорожной карты» любых управленческих изменений. Между тем, зачастую разум подменяется псевдо-аргументами. Начнём с того, что причины для поиска новых идей и внедрения изменений в подразделение продаж могут быть как рациональными (падение / стагнация продаж, отток клиентов, малый приток новых клиентов, низкая управляемость в подразделении), так и иррациональными, лежащими вне поля логики. Причём последнее – не редкость. И причина отчасти в характере, ментальности собственника и управленца высокого уровня: да, он наделён деловым чутьём, он склонен доверять своей интуиции, он интересуется «модой» на бизнес-фишки и свежие управленческие приёмы, он, наконец, порой склонен к паранойе – без этого специфического качества в характере управленцу в общем-то до больших высот не подняться.

Иррациональное движет управленцем и делает его успешным, но в то же время оно вносит хаос и неразбериху. Это особенно плохо на этапе перемен. Если идея воспринята управленцем на уровне иррационального, вряд ли стоит ждать на этапе её внедрения систематизации, чёткого задания, отлаженных процессов  и так далее. 

Вот пример того, как модный тренд реализуется по алгоритму «хотели как лучше, а получилось как всегда».

Модный тренд: деление продажников по ролям на «охотников» и «фермеров». Причём – с ротацией! Уточним: «охотники» должны искать и привлекать новых клиентов, а «фермеры» отвечают за удержание и развитие клиентов. Формируется модель командной работы на общий результат; специализация по ролям позволяет максимально чётко отработать запросы клиента и на этапе привлечения, и на этапе удержания. И всё это  – уверяют те, кто добился успеха (или слышал об успехе от тех, кто видел своими глазами) – работает!

Поверив в «фишку», управленцы начинают сразу и достаточно резко накладывать чужой ролевой шаблон на свой сложившийся и работающий (пусть и неидеально) отдел продаж. Причём наложение идёт несистемно, без глубокого понимания, без построения механизмов и бизнес-процессов. 

В итоге фирма получает… в лучшем случае «пшик», а в худшем – падение и без того не впечатляющих продаж. «Охотники» не понимают, зачем им находить новых клиентов и отдавать их «фермерам» - ведь те не участвовали в первичных переговорах и всё испортят, упустят сделку! «Фермеры» же, не получая входящий поток потенциальных заказов, начинают нервничать и скоро сами выходят на охоту. Так что через два-три месяца отдел пребывает в состоянии неразберихи: роли перепутаны, мотивация разрушена, и давление сверху только усугубляет ситуацию, переведя её в формат молчаливого саботажа линейными сотрудниками любых перемен. При этом продажи точно не растут, а клиентская база не развивается.

Итак, любая идея, будь она сколь угодно модной и многообещающей, «горячей» для чуткой к успеху интуиции управленца, должна быть оценена с точки зрения холодной логики. И внедрена без спешки и системно. 

Важнейший первый этап любых изменений – первичное решение об их целесообразности и формате – не затрагивает линейных сотрудников. Он происходит наверху и ответственность за него целиком лежит на управленцах и собственнике. 

«Базовые решения» – как определили этот этап спикеры – принимаются изначально и очень аккуратно. Именно в это время «кристаллизуется» вертикаль власти и выбирается формат контроля процессов; определяется технология работы и прописываются первично бизнес-процессы; наконец, создаётся организационная структура, причём не жёсткая, а желательно адаптивная. 

Очевидно, всё это прямо зависит  от персонала, выполняется персоналом. Так что принимать базовые решения в отрыве от людей нельзя. Однако было отмечено: отдел продаж в самом общем и осреднённом случае – это крайне специ­фическое подразделение. Чтобы эффективно продавать, сотрудник должен изначально обладать определёнными свойствами характера или наработать их. Так что сильный продажник – и это не обвинение, а несколько утрированная спикерами констатация факта – хитёр, ловок, любит приврать. Он работает на себя, ценит материальные стимулы и нацелен на «ближний» результат. Для него стратегические цели фирмы, долгосрочные планы – вне поля понимания. Потому крайне странно на этапе перемен (или в иное время) вдруг ожидать от успешного продажника альтруизма, готовности  к командной работе, склонности к переменам и желания совершенствовать процессы по своей инициативе, но в интересах собственника. Именно поэтому для службы продаж актуально правило: на этапе базовых решений не стоит делегировать полномочия линейному персоналу. Лучших сотрудников - тех, кто регулярно выполняет планы, не имеет конфликтов с клиентами – можно вовлекать в обсуждение планируемых изменений. Экспертиза лучших будет полезна руководителям. А при внедрении, факт учета их мнения сделает сотрудников более лояльными. А вот в тестовом режиме (а всегда хорошо большие изменения сначала провести экспериментально на малой группе, не ломая всё подразделение), при отработке новых условий, важно привлекать линейный персонал полномасштабно. 

Ни одна инструкция не будет работать, если она создана в кабинете, без выхода «в поле». Ни одно изменение не пройдёт гладко и успешно, если оно не обосновано, не донесено до людей и не стало им по-настоящему понятным. 

Но это – уже этап внедрения. Тот самый, который делает главным понятие «терпение». Мария Колчина отметила: весь опыт консалтинга говорит о медленном темпе наработки полезных привычек. Три месяца, сто дней – не зря эти временные рамки так часто применяются в мировой практике изменений. Это минимальный срок адаптации сотрудников к новому. 

Важно поддержать перемены через инструкции, причём не формальные, а современные: простые и короткие, красиво презентованные, даже изданные в удобном формате (лучше А5, чтобы помещался в любой сумочке, даже дамской), дополненные инфографикой, пиктограммами. А ещё очень полезно сразу составить экзаменационные листы и время от времени, регулярно, контролировать знание инструкций персоналом. Ведь никто не может исполнить те указания, которые сам он даже не помнит. 

Ещё один замечательный термин, введённый спикером, – «экология управления». Он предполагает ограниченность, локальность любых перемен и отказ от слома старого «до основания». Как правило, именно чётко сфокусированные усилия лучше срабатывают и вызывают наименьшее сопротивление при внедрении.  


И, наконец, автоматизация – едва ли не обязательная тема при обсуждении любых перемен. Лишь отлаженный и работающий процесс можно успешно «оцифровать». Ещё одна общеизвестная истина: доля успешных внедрений CRM в продажах не превышает 30%, а доля высокоэффективных, прорывных – ещё на порядок ниже. 

Так что последовательность, здравый смысл и терпение – вот то, с чего начался этот разговор и чем он вполне логично завершился.