Малярно-кузовной цех. Рычаги управления

Автор : Олег Базникин

17.10.2016

Независимо от степени загрузки, сокращение срока ремонта – это высвобождение ресурсов всех видов, в том числе площадей, кадров и финансов. Это мощнейшая возможность получения дополнительной выработки.

Как это ни парадоксально звучит, наиболее технологичный и системный сегмент малярно-кузовных центров – дилерский  – сейчас становится тормозящим инновации звеном рынка. Причина понятна: кузовной процесс в РФ сложился в минувшие два десятилетия. Структура управления строилась в совершенно иных рыночных реалиях, когда загрузка формировалась по иному закону. Резкие изменения были спровоцированы кризисом и перекроили рынок в целом. 

Именно теперь стало очевидно: процессы настроены так, что их сложно менять, они не вполне прозрачны. Более того, сложившиеся представления о методах работы, об эффективности и инновациях на уровне технических директоров МКЦ весьма искажены или фрагментарны. 

Рычаги управления? Многие видят их как стимулирование персонала «кнутом и пряником» и ещё – поиск нечистых на руку сотрудников, выносящих ЛКМ или работающих «налево». Но всё это – внутренняя «кухня», глубокое погружение в производственную составляющую процесса. Это важно, однако на уровне технологов, мастеров цеха. 

Не выше!

Реальная эффективность сегодня, на мой взгляд, меняется совершенно иными инструментами. И главный ресурс здесь не внутренний,т. е. не оптимизация через сокращение штата, замену премиальных материалов бюджетными, поиск «утечек». Главный ресурс – внешний. Это формирование потока загрузки на «дальних подступах» к ремзоне и далее уже в пределах МКЦ – это фактор времени и прозрачность процесса. 

Я хотел бы остановиться на двух последних составляющих: сроках и прозрачности. Их я полагаю ключевыми. 

Сроки

Независимо от степени загрузки, сокращение срока ремонта – это высвобождение ресурсов всех видов, в том числе площадей, кадров и финансов. Это мощнейшая возможность для получения дополнительной выработки. И такая возможность во многом противоположна идеологически «оптимизации» – сокращению людей и удешевлению материалов. Это качественный метод, который сохраняет за дилером реальный статус лидера в технологиях и клиентском сервисе. Учитывая, что лояльность клиента становится всё важнее, в т. ч. для страховых компаний, объяснять сказанное дополнительно не требуется.

Прозрачность

Следить за людьми, а не контролировать процессы – это старая «болезнь» нашей системы управления. Она, по сути, провоцирует, стимулирует «соображалку» тех, кто изобретает способы обхода контроля. Если процесс полностью описан, и точки контроля грамотно определены, если система прозрачна – воровство отдельных исполнителей становится очевидным. 

Со своей стороны, как представитель компании, поставляющей решения для автоматизации бизнеса и его эффективности, могу дать и такой комментарий. 

Мы видим обширную «тёмную территорию» на стыке внешних и внутренних структур управления. Поясню на примере нашего же продукта SilverDAT myClaim. Эта платформа позволяет работать в прозрачной среде всем участникам процесса урегулирования убытка – от момента фиксации факта ДТП и до выдачи автомобиля клиенту. Теоретически – так. Вернее, так уже можно делать. Но фактически подавляющее большинство осмотров – я бы сказал более 90% – изначально описываются на бумаге. Причём приемлемыми для сохранения столь архаичного способа работы почему-то считаются доводы типа: «Наш эксперт в поле, он профессионал-практик, он знает всю технологию, для него планшет неудобен. Пальцы жестянщика, знаете ли, грубоваты для гаджетов»… Звучит интригующе. И маскирует, «защищает от инноваций» колоссальный резерв эффективности, несравнимый с экономией на ЛКМ и прочими ухищрениями внутри цеха. Посчитайте: данные с бумаги кто-то должен перенести в электронный формат. Значит, будет потеря времени – дело не станет доступно мгновенно, в момент осмотра. Более того, при переносе возможны искажения информации. Сам перенос – это работа для дополнительной штатной единицы, которой требуются зарплата и место. 

И ещё о «тёмной территории». Хотя наша платформа позволяет отслеживать весь процесс, фактически кузовной цех для нас – непрозрачен. От момента, когда калькуляция согласована и заказ передан в цех, он уходит из поля зрения. 

Резервирование места под автомобиль, планирование ресурсов – оборудование, кадры, запчасти, ЛКМ, персонал – все эти производственные процессы должны запускаться уже на этапе согласования, в соответствии с имеющимися   данными. Но все мы прекрасно знаем, что фактически могут использовать иные запчасти, иные методы ремонта. Нормы расхода ЛКМ тоже рассчитываются повторно во внутренней системе – при выдаче в цех и далее списании. То есть два мира – вне кузовного цеха и в его стенах – как бы живут по разным законам.  

Мы не пытаемся подменить внутренние системы. Но мы со своей стороны готовы полностью с ними интегрироваться. Это, повторюсь, дало бы совершенно иную ситуацию по скорости работы и её системности, планируемости и прозрачности. 

Объединить внешний и внутренний процессы – это важная задача на будущее, и это колоссальный резерв эффективности. Очень хочется, чтобы время как ресурс обрело для МКЦ свою подлинную ценность. 

Скажу больше: в части ОСАГО полностью автоматизированный мгновенный расчёт для простых страховых случаев – реализуем, он будет использоваться уже очень скоро.