Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
73,43 (+0,00) 87,29 (+0,00)
03.08.2020

Живучесть автосервиса

Автор : Владислав Волгин

19.03.2015

2015 год обещает быть «турбулентным» для всего бизнеса. Поэтому тема удержания своих клиентов и помощи партнерам по бизнесу в такой же работе становится особенно актуальной. С помощью наших экспертов мы постарались в первом номере 2015 года создать общее видение вопроса и тех мер,  которые планируется принимать.

Последствия кризиса и меры для устойчивости

Как отразится непростой для авторынка 2014 год на российском афтермаркете [Афтермаркет (aftermarket англ.) – последующий рынок, интересующий потребителей после приобретения техники, включает рынки сервиса, запчастей, шин, масел, допоборудования, услуг и т.п. На афтермаркете конкурируют автодилерские и независимые сервисы, торговцы запчастями и сопутствующими товарами] в 2015 году? Если сокращение продаж и рост цен новых и подержанных автомобилей неизбежны с начала 2015 г., то рост цен на запчасти, масла и сервисные работы будет постепенным. Продажи оригинальных запчастей официальными автодилерами снизятся, потребители с большей охотой будут приобретать такие же оригинальные или сертифицированные запасные части «равноценного качества» (equivalent – франц., ident – нем., matching – англ.) у независимых торговцев, которые увеличат свою долю рынка. Будут процветать и торговцы неоригинальными несертифицированными запчастями.

Владельцы личных автомобилей будут активнее эксплуатировать машины для приработка. Уменьшится спрос на такси, вырастет пробег неформальных перевозчиков, маршруток и автобусов. Это значит, что износ машин и потребность в сервисе увеличатся, что позволяет надеяться на приток заказов ремонтникам. Вследствие удорожания стоимости жизни упадет спрос на услуги не первостепенной важности – уже аннулированы многие заказы на дорогой тюнинг. Уменьшится количество заказов на несложные работы, которые автовладельцы могут сделать сами. Вследствие повышения качества автомобилей будет продолжаться тенденция уменьшения объема заказов по количеству строк и сумме.

Основной риск сервисного бизнеса – дефицит клиентов. Второй риск – инертность управленцев: большинство поступает «как все», принимает давно известные и не оправдавшие себя решения. Но объемы выручки могут расти только за счет привлечения все большего количества клиентов и увеличения цен.

Для обеспечения стабильности и развития автосервисам придется принимать давно откладываемые или совсем неизвестные им меры:

  • задействовать весь без исключения непроизводственный персонал в работе по привлечению клиентов;
  • тщательно рассчитывать цены на работы и запчасти вместо бездумного копирования цен конкурентов, отменить скидки на работы;
  • удовлетворять требования персонала о повышении зарплаты не примерно, а путем внедрения объективных систем стимулирования и мотивации, чтобы не терять прибыль;
  • сделать приемку ключевым бизнес-процессом, предоставив приемщикам необходимые права, статус, стимулы и мотивы;
  • избавиться от комиссионной оплаты труда, неумолимо снижающей прибыль при любых усовершенствованиях;
  • применять современные методы управления бизнесом.
Как различаются сервисы

Для каждого масштаба сервисов актуальны свои правила управления, и попытки распространить методы управления малыми сервисами на крупные и наоборот – неуспешны.

На рынке можно выделить примерно четыре группы СТО: микро – на 1-2 сдельщиков (1 рабочий пост или гараж), малые – на 4-10 сдельщиков (2-5 постов), средние – на 12-30 сдельщиков (6-15 постов), крупные – более 30 сдельщиков (16-48 постов). Величины штатов условные. Количество постов зависит от количества рабочих смен. Под «постом» имеется в виду место, оборудованное подъемниками и без таковых; рабочим считают пост, на котором можно зарабатывать обслуживанием машин. Сдельщиками в данной статье названы специалисты, осуществляющие ремонт, независимо от системы оплаты.

В микро и малых СТО чаще всего один руководитель, он же бригадир, наставник и механик-исполнитель. Ему легче руководить людьми, если он квалифицирован и в состоянии сказать и показать: «Делай, как я!» Часто такой руководитель является владельцем сервиса. Подходящее образование, практический опыт ремонта придают ему уверенность в своих силах, и он становится предпринимателем. В первый же год он сталкивается с необходимостью «разруливать» проблемы в областях, в которых он был не компетентен: кадры, клиенты, запчасти, бухучет, компьютерное ПО, банки, налоговая инспекция, социальные фонды, контролирующие организации, самообучение ведению бизнеса. Только перечисление этих новых областей знаний показывает, что для управления СТО нужен управленец, освобожденный от ремонтов и обученный.

Практика показала, что «играющий тренер» (владелец-директор-механик) в состоянии управлять сервисом максимум с 10 сдельщиками, при этом сам выполняет документирование по вечерам и ночам, а бухгалтер нанят на неполный день дистанционно по аутсорсингу. Нанять управленца – нет средств. В результате такие сервисы финансово нестабильны и не могут развиваться, несмотря на хорошую репутацию.

В микро- и малых сервисах не применяют никаких систем стимулирования, стимул один – зарплата. В средних и крупных применяют сдельщину для слесарей и оклады для служащих, там вечные споры о справедливости оплаты, т. к. не найден способ подсчитать «выработку» служащих.
В микро- и малых сервисах отношения с клиентами устанавливает бригадир. Малый сервис может успешнее работать в режиме «домашний доктор» и обзавестись постоянными клиентами. В крупных сервисах стараются минимизировать контакты клиентов и слесарей, замыкают их на приемщиков.

Как различаются заказчики

В наше время наиболее продуктивен индивидуальный маркетинг. Для него необходимо изучать и понимать заказчиков, их можно сгруппировать так:

  • любители и специалисты автотехники, не имеющие условий и времени для самостоятельного ремонта;
  • понимающие сложность и важность техобслуживания, но сами умеющие осуществлять только несложный уход за автомобилем;
  • понимающие важность сервиса, но сами не делающие для автомобиля ничего;
  • «наездники», забывающие даже протереть стекла. Обычно доводят автомобиль до состояния недвижимости;
  • корпоративные заказчики, таксисты, автошколы, требовательные к срокам ремонта;
  • VIP-заказчики, в т. ч. родственники, друзья и «нужные» люди;
  • женщины;
  • молодежь, студенты;
  • пожилые заказчики, инвалиды.

В каждой группе есть разовые клиенты и многоразовые.

Разовые клиенты:

  • проезжие туристы или командировочные;
  • те, для кого заказанная услуга являются редкой потребностью.

Многоразовый клиент — это тот, кто может приобретать услуги многократно в течение долгого времени. Таких стараются сделать постоянными.

В каждой группе есть денежные и малоденежные заказчики. Денежные хотят, чтобы их обслуживали в первую очередь, а потом уже машину.

Некоторые сервисы стараются удерживать денежных клиентов и избавляться от малоденежных. В ожидании денежных они неохотно «ковыряются» в дешевых машинах, хотя могли бы сделать две вместо одной и заработать больше. Для автосервиса это – глупость. Абсолютное большинство парка состоит из бюджетных автомобилей. Их владельцы 1-3 раза в год обращаются в сервис. Средняя выручка по заказ-нарядам невелика, но стабильна. Большинству независимых автосервисов приходится работать с этой клиентурой. Важно лишь так организовать работу в цеху, чтобы исполнение заказов происходило без потерь времени. Это возможно только при бригадном методе организации труда. А именно из-за расхлябанности во многих сервисах машину держат 4 часа вместо 2, сроки сдвигаются, выручка падает, а виновными вместо управленцев назначают малоденежных клиентов. В головах у таких управленцев и слесарей «мечта идиота»: сорвать много и сразу.

Есть устойчивые традиции потребительского поведения, и лишь соответствие ваших услуг этим традициям гарантирует коммерческий успех. «Воронка продаж», о которой трындят тренеры, не годится для сервиса как метод привлечения клиентов! Его клиенты уже побывали в «воронке продаж» автомобилей и готовы для восприятия сервисных завлекалок.

Для выбора «своих» автоцентру нужен невод с разными ячейками для объединения клиентов в «косяки» по моделям машин; нужны блесны или мормышки для привлечения внимания и, наконец, сачки для отлова и удержания. Клиентов надо отлавливать поодиночке, как крупную рыбу, но для этого надо «знать места», где собираются «косяки рыбы», то есть автовладельцев? Возле супермаркетов, рынков, авторынков, заправок, предприятий, стадионов, ГАИ, в жилых микрорайонах и т. п. Именно там и следует распространять визитки или листовки, ставить рекламные стенды.

Кому и за что платить?

Предприятие, устанавливая сдельную оплату для ремонтников, тем самым обязуется обеспечить их заказами на полный объем рабочего времени. Если сдельщикам платят за выполненный ремонт, то за что платят остальным?

Кто именно обеспечивает ремонтников заказами? Часть заказов сдельщики создают сами, оставляя у клиентов хорошее впечатление от работы, делая клиентов постоянными. Другую часть должны привлекать непроизводственные служащие. От того, что они умеют, и зависит загрузка сервиса. Кто эти служащие? Должна быть полная ясность о компетенциях, планах и методах работ каждого. Сейчас платят за выполненный ремонт, но ремонт – это конечный этап цепочки из нескольких процессов:



Непроизводственным служащим следует платить сдельно за количество клиентов (заказов), не привязывая зарплату к выручке и не устанавливая оклады. Система стимулирования и оплаты труда должна быть построена так, чтобы каждый служащий благожелательно относился к каждому клиенту и понимал, что его благополучие зависит от того, приедут ли снова клиенты на сервис, тогда он поневоле научится по-другому относиться к посетителям.

Что именно следует планировать?

Многие считают, что предприятие работает ради выручки, ее и надо планировать. Но оценка результатов по денежным планам – неудачный метод, так как сотрудники не видят наглядной связи между выручкой предприятия и своей ежедневной работой.

В автосервисе есть единственная цель, достижению которой могут и должны содействовать все сотрудники. Это – привлечение заказов, т. е. клиентов. Слесари исполняют заказы. Их непосредственные руководители обеспечивают условия для исполнения заказов. Управленцы и служащие привлекают заказы. Все вместе стараются не огорчать заказчиков, чтобы заказов стало больше.

Количество заказов учитывается легко и понятно:

Количество заказов = Количество заказ-нарядов + Количество чеков на отдельные услуги (мойка, шиномонтаж и т.п.) + Количество чеков на запчасти и товары, проданные на сторону

Привлечением заказов должны заниматься все сотрудники:

  • управленцы, диспетчеры и приемщики отвечают за привлечение внешних клиентов рекламой, ценами, консультированием, ведением сайта и т. д. для обеспечения заказами внутренних клиентов - ремонтников;
  • служащие и вспомогательный персонал отвечают за внушение положительных эмоций клиентам имиджем предприятия, включая приветливость каждого сотрудника, чистоту в туалетах;
  • слесари отвечают за удовлетворение внешних клиентов качеством сервиса и привлечение новых заказов от них.
Результаты привлечения клиентов, выраженные в количестве заказов на ремонт, и следует планировать, и по ним оценивать деятельность каждого сотрудника. Динамика поступления заказов показывает качество работы с клиентами всех сотрудников.

План привлечения и исполнения заказов должен быть выражен в штуках. План выручки директор сам установит для себя, умножив среднюю выручку по одному заказу на количество заказов.

Планирование именно количества заказов решает несколько проблем и имеет следующие преимущества:

  • это метод оценки количества труда, с помощью которого стимулируют всех сотрудников - это тот самый кнут, который может уменьшить зарплату.
  • выполнением планов, т. е. - привлечением клиентов будут заниматься все сотрудники: управленцы, диспетчеры и приемщики привлекать клиентов, слесари – удовлетворять клиентов качеством сервиса, вспомогательный персонал – удовлетворять клиентов имиджем и приветливостью предприятия в целом;
  • у слесарей не будет мотива выпрашивать «жирные» заказ-наряды, халтурить при их выполнении, отмахиваться от вопросов учеников;
  • все сотрудники будут заинтересованы помогать друг другу, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов;
  • плановые параметры не вызовут недовольства у персонала, как это бывает с суммовыми показателями;
  • все сотрудники, от директора до сторожей, будут заинтересованы в увеличении количества клиентов, и их отношение к клиентам изменится в лучшую сторону;
  • анализ динамики изменений количества заказов позволяет делать выводы о качестве работы сервиса в целом – привлекает он клиентов или отталкивает;
  • плановые параметры можно размещать на стенах, в мониторах компьютеров – они не показывают доходов предприятия;
  • станет возможным при наплыве заказов создавать бригады – 1 слесарь и 2 ученика, поручать сложные работы опытным слесарям, а простые – слесарям низких разрядов (предприятию невыгодно, когда 1 слесарь делает всю машину, т.к. большая часть его времени уходит на малоквалифицированные работы);
  • можно применить сдельную оплату для служащих, выбрав критерием оценки их деятельности количество заказов;
  • можно ввести в обязанности каждого сотрудника раскладку не менее 100 визитных карточек предприятия в месяц в почтовые ящики или под «дворники» автомобилей, припаркованных в жилых массивах или в местах скопления автомобилей – возле торговых центров и т.п.
Исследования показывают, что ежегодно каждый сервис теряет около 20% клиентов по различным причинам, а выручка на уровне прошлого года означает спад, так как 15% съела инфляция. Следовательно, план должен требовать увеличения количества заказ-нарядов по сравнению с соответствующим месяцем прошлого года, т.к. рост объемов необходим для развития предприятия.

Ошибки управленцев

Причин банкротства всего две: наплевательское отношение к заказчикам и неудовлетворительное управление.

Некоторым управленцам порой не по себе от мысли, что это они зависят от заказчиков, а не наоборот, они считают недостойным себя «метать бисер» перед автовладельцами, чтобы сделать их заказчиками.

Многие собственники и управленцы автосервисов не понимают, что в бизнесе никто не может удержаться на неизменном уровне – либо поднимается, либо тонет, что предприятию необходима ежедневная корректировка тактики и стратегии так же, как человеку при перемене обстоятельств.