Цифра дня 17.6% На столько вырос авторынок в апреле 2018
Другие цифры Курс валют:
66,50 (+0,26) 75,62 (-0,09)
12.12.2018

2014. Арабская пятилетка

18 Сентября 2015


Стать лидером – это цель для многих амбициозных в хорошем смысле компаний достаточно молодого российского рынка. Но быть лидером, удерживать первое место год за годом, снова и снова доказывая свое превосходство – это задача, к которой мы только-только начинаем подходить. Тем интереснее опыт «кузовной империи» в составе группы Al-Futtaim. 

Шутка о конкуренции

Кевина Джонса, исполнительного директора группы Al-Futtaim Auto Centers (автомобильное направление группы компаний), автору этих строк впервые довелось увидеть в перерыве между сессиями на конференции IBIS-2014 в Барселоне. Внимание привлек обрывок фразы, более чем показательный: «О да, мы не любим конкуренцию!». В каждой шутке есть доля серьезности. И так шутить могут лишь лидеры или аутсайдеры, но никак не «середняки». А. поскольку на IBIS аутсайдеры обычно не приезжают, к словам стоило отнестись очень серьезно. Так что сказанное стало поводом присоединиться к группе за столом Кевина, познакомиться, пообщаться. Кстати, в который раз хочется воспользоваться случаем и сказать: внесите эту конференцию в список своих планов на 2015 год, не пожалеете. То, что она дает – неоценимо по полезности для компаний, которые готовы меняться и расти, особенно в сложных условиях. На большой международной площадке IBIS встречаются лидеры разных рынков – от Австралии до Финляндии, от Японии до Бразилии. География, возраст рынков, специфика, уровень развития компаний – все это так различно и так плотно объединено общим интересом к теме автобизнеса в одном его разделе – кузовном, что опыт будет уникальным.

Итак, вернемся к Кевину Джонсу, который, кстати, к прессе настроен лояльнее, чем к конкуренции. Но свою фразу он просил использовать в печати аккуратно, поскольку она – шутка, а вернее очень яркое и даже гротескное определение особенностей рынка, где работает Al-Futtaim и роли этой группы компаний в сфере ее влияния. Группа включает пять подразделений – финансовое, строительное, ритейл, электроника и инжиниринг систем, и наконец, автомобильное. Масштаб имеет значение, ведь когда Кевин говорит «строительство» - это включает проекты уровня Dubai Festival City, а ритейл - агентские права  на крупнейшие мировые бренды, такие как IKEA. В смысле автобизнеса речь идет об эксклюзивном дилерстве по легковым, грузовым авто, мототехнике и автокомпонентам. Сфера влияния группы – Ближний Восток и Азия: Египет, ОАЭ, Саудовская Аравия, Катар, Оман; Ливия, Ирак, Пакистан и др.,  а также ряд стран Африки.

Чтобы чуть внятнее описать, что такое Al-Futtaim Auto Centers, вот несколько цифр:

  • компания продает новый автомобиль каждые 2 минуты;

  • склады отгружают 3 запчасти (детали) ежесекундно;
  • кузовные цеха реализуют 5000 нормо-часов в день.

Стратегия компании – лидерство, первое место на рынке. Именно таков перевод шутки о нелюбви к конкуренции: везде, и особенно ярко в арабском мире, видна разница в статусе, возможностях и прибыльности игрока №1 - и находящегося совсем рядом в рейтинге «второго номера». Al-Futtaim уже давно №1, неизменно. Пока рынок рос, эта задача решалась в значительной мере схоже с российскими реалиями, через количественный рост, экспансию на новые территории и расширения по брендам и площадям. Но время «плоского рынка» изменило ситуацию, оставив прежними задачи Al-Futtaim.

Что делать, чтобы остаться №1 в условиях, когда рынок не растет, а порой и падает? Ведь многие вокруг говорят о том, что «надо просто падать медленнее остальных»… а еще советуют переждать, не делать резких движений. Но быть первым – особенная стратегия, такое место всегда одно.

В 2010 году состоялась встреча топ-менеджмента группы с ее собственником  (а это частный бизнес). В течение двух дней шла непрерывная выработка новой стратегии на уровне видения, и именно тогда собственник поставил задачу удвоить размер своего бизнеса в течение пяти лет. Поэтому, по словам Кевина Джонса, советы относительно медленного падения и комфортного ожидания лучших времен были сочтены никуда не годными. И группа приняла совершенно иной план развития.

Все мы понимаем: расти с нуля или низкой базы и расти, будучи уже лидером – разные задачи. Вторая куда сложнее. Порой она нерешаема без партнера, способного объективно оценивать вас, выступать в роли проводника и даже экзаменатора. Для группы компаний с таким размером и числом направлений бизнеса потребовался партнер, способный работать на всех рынках и во всех сферах деловой активности. Тестовым же полигоном для удвоения бизнеса стало автомобильное направление - группы Al-Futtaim Auto Centers. Для этого подразделения с 2010 года начался отсчет пятилетки, которая должна была удвоить бизнес. И первым шагом стал поиск партнера. 

Сказка о конкуренции

«Представьте себе, что рынок уныло стагнирует, на взрывной рост надежды нет. Никто не подвинется, все ваши конкуренты не дремлют. Кругом жестокие скидки, яростный демпинг и кровавая война за клиента… А вы магическим образом растете на 240%, и это – вовсе не за счет снижения маржи!»…

Примерно такую сказку о конкуренции рассказали руководству Al-Futtaim консультанты группы Gallup. Той самой, известной в России по активности медийного подразделения, рейтингующего b2c прессу. Но рейтинги – лишь часть возможностей группы. Одно из важнейших и крупнейших ее направлений – управленческий консалтинг, в том числе для игроков «высшей лиги» с самых разных мировых рынков.

Верить или не верить в сказку про 240% – это зависит от многих факторов. Конечно, в их числе доверие к «сказочнику» и наличие ресурсов, необходимых, чтобы сделать сказку реальностью. К числу таких ресурсов Кевин Джонс отнес в первую очередь не деньги, как можно было бы подумать. Деньги лишь средство, топливо, – отметил он. А двигатель «реактивного» роста еще надо собрать, меняя управленческие подходы, отношения в компании и даже менталитет. Звучит еще большей сказкой, чем обещание про 240%, не находите? Но это уже мнение автора… Ведь сколько бы ни доводилось в России слышать от бизнес-тренеров и консультантов  о смене управленческий модели, а она все та же, весьма авторитарная. С планами, базированными на данных продаж прошлого года. С системами KPI и без такой странной штуки, которую можно было бы назвать «местным самоуправлением». С привлеченными «звездами»-спикерами, которые тратят время и нервы персонала и не дают компании ничего или почти ничего. Уж никак не рост в 240%!


Между тем, Кевин Джонс оказался одним из тех топов, кто в сказку поверил. Корректное в бизнес-среде название этой сказки – «Шесть сигма». И, если кто-то из читателей знаком с идеями и принципами кайдзен от Массаки Имаи, то сразу поймет: речь идет о той самой стратегии, которую он активно критикует. И которая, по сути, представляет западную интерпретацию пути непрерывных улучшений.

Персонализируя маршрут чудесного роста, его назвали Drive Magic Moments. Базируется технология на двухстороннем улучшении: за счет роста приверженности персонала и изменения ментальности в компании - и за счет роста клиентской приверженности. Примечание: тут автор сознательно использует термин «приверженность»,  находя его наилучшим для передачи оригинального у Кевина Джонса «engagement», который может быть корректно переведен и как вовлеченность, но со стороны клиента подобное в русском звучит чуть спорно. Впрочем – можете ориентироваться на оригинал понятия.

«Когда сотрудники верят в свою компанию, а клиенты не представляют мира без этого бренда, две позитивные оценки складываются – и дают огромный потенциал для роста бизнеса,» - отметил Кевин Джонс.

Первым практическим шагом к удвоению бизнеса стала объективная оценка настроений и ожиданий персонала. По ее итогам, сразу отметим, компания попала в нижние 10% бэнчмаркингового рейтинга эффективности Gallup. И снова – о потребности в партнёре: важна была беспристрастная оценка. Люди не готовы говорить правду, рискуя работой и возбуждая сплетни и кривотолки. Люди опасаются наказания или не верят в пользу искренности для изменения ситуации. С другой стороны, руководство очень часто не обладает мужеством, чтобы «взглянуть в зеркало» - и узнать отвратительную, неприглядную правду.

В случае с группой Al-Futtaim Auto Centers Кевин поделился некоторыми данными, в которые топам было особенно сложно поверить. Так, почти 34% персонала после исследования оказалось отнесено к «активным негативам» - такие готовы всюду поливать грязью свое место работы, энергично отговаривать от посещения друзей и родственников, анонимно ругать работодателя на форумах или исповедовать принцип: «Я остаюсь в этой помойке, пока не найду место получше».

Другие две группы – «нейтралы» и «приверженные» тоже важны. Кстати, как тут не вспомнить методику NPS, все более модную в России при оценке настроений клиентов? Обращенная в иную сторону – на персонал, она тоже важна и полезна.

Кстати, Кевин Джонс постарался объяснить ситуацию с учетом специфики рынка ОАЭ, где он работает. Уникального рынка: здесь лишь около 12% трудового ресурса – местные жители, а все прочие  - гастарбайтеры. При этом нанять местного в автосервис невозможно: он состоятелен и успешен. Он занят в государственных структурах. В банковском секторе или хотя бы  в весьма престижной сфере медицины. Значит, работодателю приходится добиваться приверженности со стороны персонала, буквально каждый день «сидящего на чемоданах» и готового уехать на родину, достигнув своих, ему лишь известных, целей – заработав нужную сумму, продвинувшись и получив опыт и т. д.


Все начинается с замера текущего, неоптимизированного состояния. Вообще же корректная расстановка точек съема данных и использование измеримых и достоверных маркеров – это общее правило для любой бизнес-«сказки», воплощаемой в жизнь.

Мерилом движения – делением «бизнес-линейки» становится показатель Human Sigma, который делит все бизнес-пространство, как мишень, на 6 концентрических кругов; во внешнем - «сигма 1» - как правило находится любая компания до начала работы с ней. В центре мишени – в пространстве «сигма 6» - компания достигает желанных 240% роста. А вот как туда попасть… ну, вы ведь знаете сказки: три пары железных сапог придется истереть, без вариантов!

Основным ресурсом роста являются люди, и «человеческий фактор» в данном контексте – понятие исключительно позитивное. Люди работают с людьми и создают ценность – такие знакомые слова, правда? Исходно через опрос и анализ данных KPI и иных индикаторов оценивается то, что можно назвать общей удовлетворенностью как для персонала, так и для клиентов компании. На первом шаге изменения внедряются именно на уровне персонала: бесполезно ждать перемен в работе с клиентом, не обучив свою «армию».

Итоги сводятся в таблицу индексов, на их основе строится стратегия роста. В данной компании были выделены такие ключевые факторы на основе мнений сотрудников о том, каков должна быть лучшая для них компания:

  • клиентоцентрированность – суждения и отношения строятся на понимании и приятии интересов и запросов клиента. Да, все сотрудники говорили об этом, даже активные негативы ;

  • развитие – сотрудник желает быть уверен в своем будущем, он хочет видеть прозрачность сведений о положении в компании, он оптимист в отношении себя и своей работы/карьеры и он хочет роста;
  • равноправие – отношения базируются на деловой этике, а не личных предпочтениях начальника. Вознаграждение зависит от того, насколько активно прилагаются усилия (нельзя тихо отсидеться, пока кто-то в группе/смене вкалывает);
  • коммуникации – отстраиваются так, чтобы не создавать эффект «испорченного телефона» и поддерживать у персонала обоснованную уверенность в развитии компании и личности;
  • улучшение – сотрудник имеет реальные возможности и ресурсы для внесения изменений;
  • командная работа – налажены связи матричного типа между группами, отделами, службами, а не только вертикаль «начальник–подчиненный». 

2014: четвертый год пятилетки

Сейчас, в 2014 году, усилия по завоеванию доверия сотрудников уже дают свои плоды. Доля приверженцев, готовых рекомендовать услуги компании друзьям и родственникам, выросла с ничтожных 15% до весомых 64%, а доля «активных негативов» сократилась до 9%. И это сказалось на показателях продаж и сервиса – так, продуктивность в кузовных цехах выросла в среднем на 15%. Но, что еще важнее, подготовило все для выполнения второго этапа работ. Когда персонал верит, что его компания открыта для перемен, можно начать завоевание клиента! 

Для определения исходного состояния уже был проведен и проанализирован опрос, выявляющий, что в понимании клиента могло бы сделать бренд единственно верным (принятым к рассмотрению) их выбором для покупки автомобиля, его сервиса и ремонта? Ответы распределились по пяти группам:


  • простота в работе. Клиент хочет покупать, сдавать в сервис и получать автомобиль, проводить любые операции без осложнений, не понимая процессов или очевидных «затыков» в их проведении;

  • прозрачность. «ТО через 10 тыс. км» никого не делает счастливее. Люди хотят полной осведомленности о заменённых деталях, проведенных работах, начальном и итоговом состоянии автомобиля;
  • самый теплый в мире прием. Люди очень хотят видеть, что им искренне рады. Всегда. Независимо от размера счета и планов купить или не купить машину. Люди хотят дружеского обращения и общения;
  • особенный прием. Клиенты хотят не только доброжелательности, но и уникальных предложений, адресованных именно им и учитывающих их запросы;
  • персонализация контакта. Может показаться, что три пункта легко объединяются в один, но именно их разделение и построение процессов с учетом каждого  и есть то, чего ждут клиенты. Они хотят, чтобы история их работы с компанией была «живой», чтобы на основе их прежних запросов делались новые, актуальные именно для них, предложения – и делались своевременно.

До завершения «пятилетки» осталось полтора года, не так и много. Начало ее стартует с уровня между «сигма 1» и «сигма 2». Сейчас компания вышла на уверенный «сигма 4» и получила награду Gallup – как подтверждение присутствия в верхних 30% рейтинга эффективности.

Новый автоцентр, открытый в ОАЭ, планировался изначально с учетом «пяти заветных желаний» клиента – для этого менялись параметры зон приемки и сервиса. А еще было внедрено разделение работ по потокам и бригадам, что значительно повысило управляемость и оперативность. Новый центр имеет эффективную площадь свыше 25 тыс. кв. метров и пропускает в день несколько сотен автомобилей. И все же в нем каждому клиенту стараются уделить особенное, персональное внимание, встречая его радушно и тепло.

Достигнута ли цель удвоения бизнеса? Пока нет. Но рост продолжается и по-прежнему компания остается безусловным №1 на своих ключевых рынках.