«Универсальный солдат» приёмки

Автор : Оксана Демченко

30.03.2016

Профессионализм и внимание, консультация по всем вопросам, касающимся автомобиля, определённость ответов в плане расхода времени и денег – вот чего ждёт клиент от идеального консультанта на приёмке. И не может этого получить, ведь сегодня у автоцентра приёмок и консультантов как правило несколько: кузовная, слесарная, отделы запчастей и продаж, мойка… Объединить их в интересах клиента и автоцентра помогает новый учебно-практический курс.

Дать полный сервис из одних рук – значит, не только упростить жизнь клиента, но и существенно поднять загрузку ремзоны. Это утверждение вроде бы очевидно, однако на практике оно реализуется непросто. Слесарная приёмка работает по своим законам, здесь довольно большой поток клиентов и свой круг компетенций. В кузовной цех ещё недавно к дилеру (и не только к нему!) поток загрузки поступал от страховой компании, и клиент как таковой в общем-то ничего не решал, он порой даже не выбирал точку ремонта. Но загрузка кузовного цеха продолжает сокращаться, стало очевидно, что это – длинная тенденция и прошлого не вернуть. Надо искать новые каналы привлечения загрузки для цеха. 

Объединение специализированных приёмок разных цехов – сильное и сложное решение. Оно может действительно поднять загрузку и при этом не создаёт у клиента дискомфорта. Ведь консультант-универсал не навязывает услуги, его задача – выявить все потребности и дать максимум информации по доступным решениям. Имея такую информацию клиент, если он доверяет автоцентру, сам сделает выбор… 

На практике организация единой приёмки встречает немало преград. Консультантам надо дать понимание их новой роли и полный набор инструментов для продаж выросшего ассортимента услуг. Надо найти решения, позволяющие предоставлять клиенту подробную информацию сразу и достаточно точно, то есть для кузовных «вопросов» надо заготовить типовые «ответы» по технологии, срокам и цене. И даже в идеале визуализировать их. Наконец, надо понять, в какой момент следует передавать клиента  от консультанта-универсала в специализированное подразделение и как организовать взаимодействие.

Сделать всё перечисленное без внешней помощи сложно. Однако уже есть компании, готовые оказать такую поддержку автоцентру. Мы хотим привести пример такого взаимодействия: ТЦ «Волин» и его поставщик ЛКМ – AkzoNobel.

ТЦ «Волин» – независимый и полностью универсальный автоцентр, где клиент может получить максимум услуг, связанных с эксплуатацией и ремонтом автомобиля. 

Вот что говорит собственник техцентра, Ольга Селезнёва:

– Комплексная приёмка нам нужна для загрузки цеха, в первую очередь кузовного. Сейчас картина такова. Входящий поток клиентов вливается в два мощных «русла» – слесарный цех и мойка. 

Если оценить это в цифрах, то за прошлый год нас посетили примерно 70 тыс. человек, 80% заказов поступило в слесарный цех и на мойку. 

На оставшиеся скромные 20% приходится всё остальное, а это – кузовные работы, страхование, шиномонтаж, техосмотр. Очевидно, в таком соотношении заложен немалый потенциал роста, или иными словами, здесь нельзя не заметить нашу недоработку. 80% наших клиентов не пользуются широким набором возможностей, концентрируясь на привычном. Почему не использовать такой значительный и уже существующий входящий поток для  загрузки кузовного цеха, наполнения заказ-наряда? 

В слесарный цех ежедневно приходит порядка 60-70 автомобилей, на мойку в хорошую погоду прибывает до 100 клиентов. Если среди них мы сможем выявить хотя бы 10% с кузовными повреждениями, это уже огромный ресурс. Если из них хотя бы часть в дальнейшем воспользуется нашей помощью и устранит дефекты – мы получим и дополнительную загрузку цеха, и дополнительную лояльность клиентов. 

Потребность изменить приёмку мы ощутили давно. В ноябре от нашего постоянного консультанта по тематике ЛКМ, Кирилла Богданова, мы узнали о наработках AkzoNobel в тематике комплексной приёмки. И сразу решили пройти весь курс, внедрить новое.

Первое впечатление от курса позитивное. Я прослушала его полностью вместе с мастерами-консультантами. Пока они получили максимум в плане коммуникативных навыков, хотелось бы в дальнейшем взять больше и по технологии, по процессам и инструментам работы с клиентом. Например, по быстрой оценке повреждений и типовым ценам и срокам на ремонт. Но мы в постоянном контакте с представительством AkzoNobel, это очень давняя и хорошо налаженная работа. Так что мы определённо будем и дальше запрашивать уточнения по нюансам и тонким настройкам, и, уверена, мы не останемся без ответов. Очень интересует передача клиента в кузовной цех, отладка взаимодействия подразделений. 

Но пока, по первому впечатлению, могу сказать однозначно: мы заинтересованы в комплексной приёмке и мы внедрим её в нашем  техцентре.

Тренинг по организации комплексной приёмки в ТЦ «Волин» вёл автор этого курса, директор по бизнес-консалтингу российского подразделения автопокрытий AkzoNobel, Сергей Осипов. Он также рассказал о курсе, об особенностях внедрения комплексной приёмки в автоцентрах разных форматов.

– Сергей, это совершенно новый вид поддержки клиента: тренинг в интересах автоцентра, нацеленный на рост продуктивности и продаж. Ведь это не по продукту, даже не обзор «своего» сегмента рынка, так? В чём цель такой работы?

– Мы в одной лодке с клиентом. Мы понимаем, что любой кризис надо преодолевать вместе, и очень важно понимать потребности, искать пути улучшения ситуации. Собственно, такую работу мы и ведём, и не только в нынешнем году, но постоянно. 

– Как Вы описали бы сейчас ситуацию и потребности клиента?

– Ситуация на рынке, и особенно в кузовном сегменте, сейчас складывается непросто. Мы видим падение загруженности кузовных цехов, и это актуально как для независимых, так и (тем более!) для дилерских мощностей. Мы постоянно мониторим рынок, общаемся с клиентами. Мы видим случаи, когда загрузка составляет всего лишь 30% от расчётной. То есть падение может достигать 70%! Наши материалы потребляются в объёмах, прямо пропорциональных загрузке, наполнению работ. Так что потеря клиентом работ – это и для нас потеря в продажах. Мы, повторюсь, в одной лодке, у нас общие интересы. 

В то же время мы обладаем достаточно широкими возможностями, своим взглядом на рынок, своими ресурсами. Мы видим, как наши клиенты могут улучшить ситуацию в бизнесе и готовы делиться этим видением. И такая забота о клиенте – вовсе не пустой альтруизм, а тот самый случай, когда победа одного ведёт к успеху другого. В бизнесе подобное принято называть стратегией win-win (один из универсальных переводов – «стратегия, не ущемляющая ничьих интересов»). 

– Как складывалась нынешняя структура бизнес-тренингов? Это целиком кризисное решение или оно более долгосрочное и системное?

– Тренинг для руководителей бизнеса у нас существует очень давно, он складывался постепенно, постоянно совершенствовался и менялся. Наша внутренняя аббревиатура для указанного курса – BMT (Bodyshop Management). Тренингу, а вернее самой идее, порядка двадцати лет. BMT существует в разных странах и адаптирован к разным условиям ведения бизнеса, предлагается в разных форматах.

Российский курс BMT постепенно всё больше отходил от западного «первоисточника» и стал к настоящему времени полностью оригинальным «отечественным ноу-хау». Ежегодно мы продолжаем его совершенствовать и обновлять, приводя в соответствие с рыночной ситуацией. 

Начиная со второй половины 2015 года этот курс, из-за ситуации на рынке РФ, сфокусирован на маркетинге, привлечении клиента, загрузке. Соответственно, получилось следующее: мы дали руководителям чёткую рекомендацию к действию. Мы посоветовали обратить внимание на конечного клиента и подход к продажам. Неизбежно наша рекомендация к нам и вернулась в виде вопроса: а как именно продавать? 

– И так клиенты вас подтолкнули к созданию курса для мастеров-консультантов?

– Да, мы сформировали курс именно для тех, кто работает с клиентом.  И подошли к теме широко. На Западе давно реализуется практика единой приёмки, где продают и работы слесарного цеха, и кузовного. Один и тот же мастер полностью осматривает автомобиль, работает с клиентом автоцентра и продаёт ему весь комплекс услуг и возможностей этого самого центра. Именно так формируется возможность наполнять заказ по максимуму и при этом идти от потребностей клиента, не навязывая ему что-то грубо и некорректно. 

– Соответственно, такого «универсального солдата» единой приёмки надо обучить, и обучить системно. При этом, насколько позволяет понять участие в нынешнем тренинге, он оказался нацелен на очень широкий круг автоцентров, от крупных дилерских и до небольших независимых? Или требуется подстройка, переналадка курса под клиента?

– Мы нацелены на мастера-консультанта, на то, чтобы он правильно видел клиента и правильно с ним работал. Это первично. И далее, а это уже инструментарий профессионала – мы даём консультанту знания, навыки и кейсы, полезные именно для грамотной кузовной приёмки. 

Если говорить об адаптации курса к потребностям того или иного автоцентра, к разным сегментам рынка, то она весьма широка. Например, сегодня, работая с мастерами большого независимого автоцентра, предлагающего универсальный набор услуг, я использую универсальную презентацию. 

Основа неизменна. Но я фактически пропускаю ряд слайдов в самом её начале, они касаются экономики дилерского бизнеса и  специфики работы с физлицами. Здесь, на независимой СТО, консультанту кузовного производства не надо объяснять саму необходимость ориентироваться на продажи физлицам. Консультанты же слесарной приёмки находятся в одинаковом положении, как в дилерских центрах, так и в независимых. Им необходимы новые знания в области кузовной технологии. 

Работая с аудиторией консультантов дилерского центра, я уделяю меньше внимания другому разделу. Там люди в обязательном порядке обучены технологии осмотра, они знают порядок движения вокруг автомобиля, все точки внимания, весь алгоритм презентации услуг. При такой отточенной до автоматизма «технике» приходится по сути с азов давать иное, очевидное моей сегодняшней аудитории: ценность клиента – физического лица. И главный вопрос не «как продать?» а «почему надо продавать? Зачем менять подходы?». 

Сам же тренинг как сумма знаний, навыков, оценок – он оказался универсален, мы к этому стремились. 

– Как давно вы внедрили и читаете этот тренинг-курс?

– Для мастеров консультантов на приемке – с ноября 2015 года. Это действительно совсем новый курс.  А вот курс BMT существует давно, я уже говорил это. И мы гордимся им: наши коллеги из Европы порой просят поделиться нашими наработками. Наша версия  сложилась и сейчас стала наиболее комплексной и системной из всех аналогичных в нашем подразделении. 

– Возможно, самый больной вопрос. Любое обучение даёт возможности и инструменты. И тут самое важное,  чтобы ими воспользовались на практике, чтобы их внедрили. Как обстоят дела с этим этапом для нового курса? Есть обратная связь?

– Да, очень важная тема. Получить  такую обратную связь достаточно сложно. Сегодня мы видим практически идеальную ситуацию: один техцентр, достаточно дружная команда -  и собственник бизнеса лично присутствует на тренинге. То есть вопрос внедрения не встанет, никому здесь не придётся объяснять «зачем», препятствий на пути нового не будет, потерь информации и энергии в иерархии управления тоже не возникнет. 

Сложилось так, что наш пилотный курс прошёл в дилерском автоцентре, где с самого начала присутствовал лично один из топ-менеджеров. Он обозначил свою позицию при старте тренинга, по сути, дал проекту зелёный свет. 

Если в крупной, и тем более холдинговой структуре нет такой заинтересованности, если там руководство не включается в процесс – да, тогда никак нельзя предсказать эффект от внедрения и даже саму вероятность того, что знания будут применены на практике. 

Можно собрать обратную связь от практиков на конкретной площадке, понять их проблемы и потребности. Выявить узкие места процесса и построить адаптированный тренинг для конкретной группы… И сработать впустую!

В итоге препятствия, которые встанут на пути внедрения новой модели приёмки, окажутся слишком высоки. Новое не будет применено или не даст эффекта, увы. Потому что в дилерской сети очень жёсткие и детально прописанные внутренние регламенты, есть сложившиеся системы мотивации буквально для каждого шага исполнителя. И все эти вопросы надо решать ещё до тренинга: делать аудит, прописывать мотивацию и так далее. А всё это возможно, если начать работу с общения и плотного взаимодействия с менеджментом, а вовсе не с линейным персоналом. Сам тренинг – это уже финальная стадия процесса, он и есть в общем-то начало внедрения нового.

– Таким образом, это уже не просто тренинг, это более сложная и комплексная программа.

– Да, мы пришли к пониманию необходимости такого подхода. Тренинг, повторюсь, универсален. Но в зависимости от размера и специ­фики бизнеса меняются некоторые подходы и методики. В целом сейчас мы видим внедрение идей единой приёмки на практике так: аудит и оценка ситуации, работа с  топ-менеджментом и подготовка всего, что связно с мотивацией и бизнес-процессами, тренинг для практиков, контроль внедрения, замер достигнутого эффекта и корректировка при необходимости. 

Главное – это, как я уже не раз подчёркивал ранее, заинтересованность консультантов, их желание менять подходы и действительно продавать больше и лучше, ценить клиента. А ещё важно дать консультантам ресурсы и инструменты для работы. Требуется время для общения. Кроме того, клиент ждёт конкретных и быстрых ответов, а их надо заготовить заранее. Никому не интересно узнать завтра, сколько стоит предлагаемый ремонт повреждения. Цену, хотя бы ориентировочно, надо дать сразу. Технологии надо  описать хотя бы в общем виде, с их преимуществами и особенностями. Время ремонта тоже надо оценить достаточно точно.