2015. Деньги на ветер: ещё одно мнение

9 Ноября 2015

Приводим мнение Джефа Пиви, генерального директора ассоциации I-CAR, одного из безусловных лидеров американского рынка тренинга и консалтинга в сфере автобизнеса. «Это совсем другой рынок», – можете сказать вы. Но, как показывает опыт, проблемы и источники потерь фактически те же, – судите сами! 

В последние десятилетия изменения в конструкции, материалах, технологиях ремонта стали нарастать лавинообразно. И эти изменения столь глобальны, что их не компенсируют факторы опыта или навыков персонала. Растущая роль страховых компаний, как игрока ремонтного рынка, тоже важна: ремонт приходится проводить быстро, затраты находятся под давлением растущей конкуренции. Ответственность за безопасность транспортного средства после ремонта тоже велика: она и угроза бизнесу, фактор моральный, социальный. Всё сказанное даёт словам «инвестиции в обучение»  совершенно новый вес. Это уже не статья расходов, которую в кризис можно сократить. Это не выбор отдельных продвинутых СТО. Это неизбежные финансовые вложения, которые сопровождаются и расходом сил, времени,  и не могут быть ни отложены, ни приостановлены. Наоборот, вместе с ростом темпа усложнения автомобиля растут и инвестиции в обучение.

И тут очень важно оценить даже не суммы расходов, которые на таком сложившемся «старом» рынке, как американский, совершенно точно просчитываемы и планируемы, важно понять,  какова отдача от обучения. Ведь, пройдя все курсы и тренинги, мастер обязательно вывесит на стенку «своей» СТО подборку красивых, солидных сертификатов. Но насколько при этом сократится время нахождения автомобиля в ремонте, как изменится процент ошибок, улучшится ли взаимодействие с партнёрами по урегулированию – теми же страховыми компаниями? Список вопросов можно продлить. Как видите, он интернационален, актуален на любом рынке.

Будучи экспертом в обучении и консалтинге, ассоциации I-CAR не только задавалась подобными вопросами, но и постаралась сформулировать ответы, даже рекомендации для рынка. Для этого была проведена большая работа, и началась она с формирования контрольных групп и отслеживания полезности различных схем обучения – как по восприятию информации, так и долгосрочно, и в более комплексных KPI. Сбор данных и их анализ был идеей и программой,  которую вёл именно Джеф Пиви. Работа заняла 4 года и только теперь, в 2014-м, стало возможно подвести некоторые итоги и говорить о реальных выводах, обоснованных репрезентативной статистикой.

«Мы с самого начала понимали сложность поставленных задач. Невозможно полноценно статистически, «линейно», сравнивать данные разных СТО в силу особенностей каждого кузовного цеха, разности в квалификации и неодинаковой «географии» проблемных зон компетенции и тем более «чёрных дыр» в знаниях и навыках, кадровом потенциале и оборудовании. Нельзя также и говорить о влиянии обучения на «коротком временном плече»: слишком много случайностей и накладок. Поэтому всё, что мы сделали, – это, по сути, качественное исследование в фокус-группах. Но при этом мы брали развитие  СТО  за период не менее 36 месяцев после вовлечения в программы обучения. И, сверх того, мы отслеживали весь период работы ряд единообразно рассчитываемых KPI; мы старались выбирать для групп цеха с относительно однородными и корректными ресурсами – уровнем оснащённости оборудованием, условиями использования микс-систем красок, построением рабочих процессов. Мы оценивали как основные при анализе такие показатели, как продолжительность ремонтного цикла (время выполнения операции, типовой работы), в рамках цикла – время непосредственно на работу (доля эффективного времени – в общем, учёт потерь), текучка кадров по производственному персоналу, ритмичность поставок (логистика). Мы учитывали именно в параметрах текучки кадров, уровня удовлетворённости своей работой со стороны мастеров, процентом повторных ремонтов ситуацию по ряду ключевых зон ответственности:

• расчёт ущерба (уровень коммуникаций, взаимодействие с партнёрами, автоматизация);

• «арматурка» – качество и ритмичность работы;
  
• кузовные работы;
  
• покраска.
  

При исследовании автоцентров в динамике мы отметили ряд типичных особенностей влияния обучения. Так специалисты по оценке ущерба очень «чувствительны» к новым знаниям и за счёт обучения довольно быстро и успешно приходят к улучшению показателей по скорости и точности составления калькуляции, по полноте учёта операций. Мы ожидаемо увидели: «арматурка» - это обычно место работы самых молодых сотрудников, тех, у кого наименьший опыт и стаж в профессии. И они именно поэтому чувствительны к типичным, довольно простым тренингам по операциям / оборудованию: быстро наращивают ритмичность работы и её темп, лучше встраиваются в прописанные технологические и бизнес-процессы.

В сфере правки кузов мы, конечно же, увидели мастеров наиболее высокой квалификации, и их прогресс не так заметен в общем. Тут скорее стоит говорить о пользе локальных тренингов. В нашем исследовании и в тот момент развития рынка было очевидно после тренингов ускорение работы с 3D- системами измерения кузовной геометрии и их использованием в правке.

Специфическая, хотя и ожидаемая, ситуация была выявлена на участке покраски, дополнительные курсы практически не приносили результата. Благодаря усилиям компаний-поставщиков ЛКМ здесь квалификация и навыки «среднего специалиста» уже находятся на хорошем уровне.

Если говорить об общем влиянии тренингов, как активности внутри коллектива и компании,  то тут мы увидели один общий для всех  СТО результат: рост эффективности и «безбарьерности» общения между разными подразделениями, мастерами, участками, сменами. И рост коммуникативности, как таковой, – а это оказалось очень важно и прямо влияло на сокращение сроков ремонта и процента повторных ремонтов.

Однако всё это – общие и предварительные выводы. Настоящий ответ на вопрос о том, эффективны ли тренинги и дают ли они финансовый результат, ещё впереди. И мы нащупали его, смогли оценить в цифрах, когда провели разделение «подопытных» СТО на основе разности в их корпоративной культуре. Итак, анализируя данные, мы выделили по типизации бизнес-модели три группы, каждая из них имела свои, отличные от иных, итоги инвестирования в персонал и обучение.

Группа №1 – лидирующая – это те компании (и их собственники, руководители), которые заранее понимают и принимают пользу инвестиций в образование и идут на такие затраты осознанно, «с открытыми глазами», постоянно мониторят полезность тренингов.

Группа №2 – «нейтралы» – она самая массовая, и здесь мы видим отношение к обучению как некой обязанности. Да, так надо. Так делают все – и мы тоже так делаем.   Вот их принцип инвестирования.

Группа №3 – «обучаемые поневоле». Они идут на инвестиции в обучение тогда и только тогда, когда это является необходимым условием получения неких преференций от партнёров, поставщиков или же таково обязательное условие сотрудничества (например, со страховыми компаниями).

Стоит ненадолго отстраниться от исследования и внести ещё два важных уточнения.

При выделении групп рассматривались различные параметры СТО. Исходно казалось, что наличие дилерства от автопроизводителя, вхождение в сеть или же размер бизнеса могут иметь определяющую роль при выделении групп. Однако, в итоге в группе 1 оказались как скромные для рынка США компании с ежемесячным оборотом менее 70 тыс. долларов, так и гиганты с многомиллионными оборотами.  В группу попали как универсальные автоцентры, для которых кузовной цех – лишь одно из подразделений, так и компании, специализирующиеся на программах взаимодействия со страховыми компаниями, маленькие семейные СТО.  Разница в эффективности инвестиций в обучение определялась именно уровнем деловой культуры.

И ещё раз о корпоративной культуре,  которая, по сути, стала главным фактором группировки, а ведь это качественный фактор, не имеющий прямой цифровой оценки.

Перед началом исследования все СТО прошли через интервью, где принимали участие собственник и топ-менеджмент. Именно для группы 1 оказалось возможным то, что ставило в тупик группу 2 и создавало недоумение в группе 3: внятные ответы на вопрос о миссии компании,  её месте в рынке и, соответственно,  стратегии развития, в том числе в плане кадров. Джеф Пиви особо подчеркнул: ни один собственник в группе 1 не назвал деньги и прибыль миссией или прямой целью своего бизнеса. Зато в группе 3 такой ответ был типичен: «А зачем ещё мы работаем, если не ради прибыли?»… таким образом, уровень корпоративной культуры исходно, по предположениям Джефа и его группы, мог быть определяющим фактором эффективности обучения. Насколько это подтвердилось? Вернёмся к рассказу Джефа.

«Вот результаты по выбранным для презентации исследования четырём критериям. График 1 показывает изменения за полгода от начала периода мониторинга (т. е.  от проведения комплексного обучения в системе I-CAR). Могу добавить: мы провели детальный анализ инвестиций в обучение и получили такие данные: по группе 1 возврат инвестиций через рост объёмов продаж и ускорение ремонта (т. е. рост эффективности использования участков / рабочего времени) 36 долларов на каждый 1 доллар, вложенный в обучение.

В  группе 2 мы оказались вынуждены провести дополнительное деление на две подгруппы: здесь эффективность вложений для одних была половинной от данных по группе 1. А для других вплотную приближалась к сомнительному «достижению» группы 3, где инвестиции не принесли  СТО  ровно ничего или оказались даже убыточными.

По-настоящему ярко разница проявилась со временем, и её лучше всего видно в данных по текучке кадров (график 2). Через 24 месяца от начала исследования в группе 3, где ежегодно сменялось свыше 20% персонала, почти половина обученных кадров покинула цеха. И это верно для всех отнесённых к группе СТО, где мы вели наблюдение. В то же время – и это для нас был, по сути, шок – в группе 1 мы вовсе не увидели увольнений и тяги к смене места из-за неудовлетворённости своим нынешним работодателем.

В целом это всё подтверждает: эффективно лишь обучение, которое происходит в системе так называемого менеджмента знаний.  То есть, когда у компании и её лидера есть чёткое понимание целей, ресурсов и инструментария. Когда обучение персонала – не случайная или разовая затратная статья, а элемент комплексной, постоянно действующей программы улучшения работы компании. Эти выводы вряд ли можно считать откровением. Однако, мы подтвердили то, что прежде утверждали лишь в теории и без опоры на конкретные цифровые данные:

• да, обучение способно принести прибыль;

• прибыль или просто возврат инвестиций в тренинги и программы обучения не является каким-то обязательным, автоматическим процессом;
  
• наибольшую прибыль приносят не отдельно рассматриваемые инвестиции в обучение, а сама организация бизнеса, где он рассматривается комплексно, системно;
  
• ключевым фактором успеха является постоянный анализ состояния знаний персонала, поиск пробелов и «чёрных дыр» и их устранение.

И вот главный вывод:

кадры, люди – это ключевой фактор успеха в современном бизнесе.

Именно построение культуры обучения и менеджмента знаний является работой, которая должна вестись непрерывно и которая будет приносить прибыль в долгосрочной перспективе». 

И ещё несколько слов – уже после выводов. Конечно же, данные исследования были показаны всем его участникам и рынку. Стали  ли  они шоком и стимулом для тех, кто увидел себя в группе 3? Как отметил Джеф, вовсе  не обязательно! Реакция на данные была очень неоднородной. Часть аутсайдеров исследования просто отказалась  принять факты, в резкой форме настаивая на том, что их «путь в бизнесе» верный, что среда и выбор его обосновывают, и для изменений нет причин. Другие приняли данные молча. Но были и те, кто увидел по-новому себя в рынке, оценил пользу бэнчмаркинга – сравнения с лидерами. Эти компании согласились пойти на глобальные изменения. «Но такое решение требует прямого участия собственника и его готовности к переменам», – отметил Джеф в заключение. 

Справка

I-CAR или Inter-Industry Conference on Auto Collision Repair (сайт www.i-car.com) – это ассоциация, основанная в 1979 году с целью сбора, систематизации и донесения до участников рынка информации по технологиям и процессам в сегменте кузовного ремонта и покраски. Исходно I-CAR действовала на рынке США, но затем распространила влияние на Канаду, Австралию и Новую Зеландию. Сегодня I-CAR – это 465 тренеров-инструкторов и 2200 т. н. добровольцев, вовлечённых в работу по поставке информации рынку, это более 150 собственных программ и курсов для специалистов кузовного и покрасочного дела. Объединение  некоммерческое: оно создано именно для того, чтобы каждый ремонтник в конечном итоге мог восстановить автомобиль, обладая полной информацией, чтобы мастера были компетентны, чтобы клиент, в конечном счёте, снова водил исправный, безопасный автомобиль.

Справка

Джеф Пиви – в настоящее время генеральный директор ассоциации I-CAR. Принято говорить о «носителях языка» – тех, кто рождён в соответствующей языковой среде, говорит и думает с первого дня на родном наречии. И Джеф – «носитель языка кузовного ремонта»: он родился в семье, владевшей  кузовным центром, и работал в этом бизнесе буквально с детства, затем стал специалистом в кузовном ремонте, экспертом-тренером по покраске (в системе компании – производителя ЛКМ) и затем 25 лет работал и развивался в ассоциации I-CAR, создавая, проводя и продвигая обучающие программы и курсы для СТО.

Комментарий

Евгений Горянский, бизнес-тренер

«Безусловно, мнения, высказанные Джефом Пиви имеют полное право на существование и в России. И миссия компании, и система менеджмента (управления), структура обучения персонала, как и сама забота о нем имеют прямое следствие на достижении KPI. Из практики могу лишь подтвердить, что и текучка персонала и «обучаемые поневоле» остаются порой отражением в формализме к подходу обучения некоторых компаний. Радует лишь то, что становится их в нашей стране все меньше.

В России пока только продвинутые крупные и небольшие компании дошли до осознания необходимости не только формулирования собственных миссии, ценностей и стратегии Компании, но и осознания ее персоналом, что отражается на уровне деловой культуры предприятия.